」 。 因此 ， 「 及時 生產 」 不 只 是 零 庫存 管理 ， 而是 牽涉到 整 個 供應 體系 的 生產 品質 、 生產 能力 、 生產 體質 都 必須 大幅 改善 與 提升 ， 而 這 也 是 幾 年 間 A-Team 成員 最 大 的 收穫 之 一 。 第二 階段 是 協同 開發 ， 縮短 開發 的 時程 。 A-Team 成員 把 開發 資訊 放 在 共通 的 平台 ， 讓 參與 開發 的 零組件 廠商 可 分頭 進行 ， 也 使 供應 廠商 能 精準 掌握 產品 開發 的 時程 。 這 是 同步 工程 的 概念 ， 可 縮短 開發 時程 ， 避免 重複 進行 造成 的 浪費 。 不過 這 部分 必須 訂定 清楚 的 規則 ， 像是 巨大 和 美利達 兩 大成 車廠 各自 發展 產品 ， 而 供應 廠商 不准 把 資訊 交給 競爭 對手 ， 一旦 發現 必 有 懲處 ， 這 是 雙方 合作 的 遊戲 規則 。 第三 階段 則 是 建立 「 高級 自行車 就 在 台灣 」 的 形象 ， 在 各 個 自行車 國際展 中 設立 A-Team 形象館 ， 並 推出 「 A-Bike 」 概念車 等 ， 形塑 A-Team 的 品牌 效應 。 產業 聯盟 的 寶貴 經驗 與 價值 A-Team 成員 之間 彼此 集體 學習 ， 不但 使得 廠商 的 實力 同步 提升 ， 也 提高 產業 供應 鏈 整體 運作 的 效率 ， 成效 非常 顯著 。 台灣 自行車 產業 出口 數量 於 一九八七年 達到 最 高 紀錄 一千多萬 輛 ， 之後 逐年 下降 ， 二○○ 三 年 降到 最 低量 三百多萬 輛 。 該 年 A-Team 剛 成立 ， 還 看 不 出 改善 效果 ， 直到 二○○ 八 年 ， 出口 數量 回升 到 五百多萬 輛 ； 平均 出口 單價 的 提升 幅度 更 大 ， 二○○ 一 年 平均 出口 單價 是 一百一十一 美元 ， 到 二○○ 七 年 是 二百二十二 美元 ， 六年 間 成長 了 一 倍 。 A-Team 是 台灣 自行車 產業 提升 競爭力 的 自發性 計畫 ， 其 調適 多樣 少量 、 高 附加 價值 產品 的 生產 成效 已經 獲得 普遍 肯定 ， 也 成為 其他 產業 爭相 仿效 的 對象 。 巨大 發言人 許立忠 分析 產業 聯盟 成敗 的 關鍵 時 指出 ， 一 是 成立 初期 要 有 強而有力 的 領導 者 ， 最好 是 業界 領袖 ， 方 能 有效 整合 資源 ； 二 是 領導 者 必須 大公無私 且 有 使命感 ， 能 為 整 個 產業 的 長期 發展 而 付出 。 台灣 自行車 產業 在 創新 經營 上 有 顯著 成果 ， 打破 了 傳統 製造業 以 量 取勝 、 殺價 競爭 的 迷思 ， 邁向 「 精品化 」 蛻變 ， 並 提升 了 「 台灣 產品 」 （ Made in Taiwan ） 在 國際 上 的 品牌 價值 形象 。 其中 ， 巨大 於 二○○○年 開始 與 國際 權威 品牌 顧問 公司 合作 ， 進行 品牌 改造 工程 ， 並 自建 通路 。 自此 之後 ， 巨大 脫胎換骨 ， 從 追求 物美價廉 的 產品 轉變為 「 創造 消費者 感動 的 體驗 」 ， 由 製造 者 思維 轉型為 消費者 思維 ， 也 使 「 捷安特 」 不只 是 產品 品牌 ， 更 是 通路 品牌 。 舉例 來 說 ， 捷安特 專賣店 改變 了 自行車 的 通路 面貌 ， 吸引 許多 原本 不會 上門 光顧 的 顧客 ， 甚至 還 有 開 著 跑車 來 的 客人 ， 不但 客層 變廣 ， 客源 也 變多 了 ， 更 帶動 新 一 波 的 自行車 流行 新 文化 。 如今 有 越來越 多 人 投入 自行車 的 騎乘 生活 。 在 這 個 氣候 劇烈 變遷 、 能源 匱乏