， 我們 只 能 按 申請 者 的 月薪 批出 信用卡 ， 但 該 申請 者 可能 已 擁有 二 、 三十 張 信用卡 ， 我們 也 不 知道 他 在外 有 多少 債務 。 香港 在 1997年 經歷 了 金融 風暴 ， 2000年 科網股 泡沫 爆破 ， 2003年 又 遇到 沙士 。 當時 樓價 暴跌 近 七成 ， 很多 人 成為 負 資產 ， 失業率 也 高企 ， 因此 很多 人 申請 破產 。 信用卡 業務 也 大 受 牽連 。 如果 信用卡 客戶 申請 破產 ， 他 便 不用 清還 任何 信用卡 的 負債 。 銀行業 術語 稱 之 為 「 突然 死亡 」 ， 因為 那 是 無法 預見 的 。 我們 只 能 觀察 客戶 在 自家 銀行 的 資產 流向 ， 可能 看到 他 每 月 都 全數 還款 ， 認為 他 信用 良好 ， 但 到 他 申請 破產 時 才 晴天霹靂 ， 原來 他 有 二十 張 信用卡 ， 早 就 負債累累 。 2003年 ， 我 的 工作 不再 是 市場 推廣 ， 目標 不 是 增加 市場 佔有率 ， 而是 救亡 。 擠出 了 的 牙膏 ， 再 也 擠 不 回去 ， 我們 已 向 客戶 發出 的 信用卡 也 收 不 回來 。 面對 逆境 ， 我們 唯有 削減 成本 ， 不再 贊助 那麼多 演唱會 ， 取消 很多 推廣 活動 ， 策略 是 防守 而 非 進攻 。 這 段 時間 當然 很 痛苦 ， 但 我 也 有 一 大 得 ?
 
， 就是 明白 到 做生意 不能 只是 進攻 ， 防守 也 很 重要 。 我 不能 只 想 ?
 
如何 爭取 新 客戶 ， 也 要 懂得 應付 現有 的 客戶 。 如果 部分 現有 客戶 素質 低劣 ， 我們 須 制定 改善 方案 或 降低 其 信用額 ， 盡量 減少 損失 。 2003年 是 學習 防守 的 好 機會 。 每 個 月 的 新 客戶 數量 都 不 達標 ， 高瞻遠矚 與 C EO 對話 我 以為 上司 定 會 責難 ， 但 原來 只要 我 盡 己 所 能 ， 上司 也 會 明白 我 的 處境 ， 知道 巿場 有些 因素 並 不 在 我 的 控制 範圍 。 我 很 喜歡 7 .
 
Habits .
 
of .
 
Highly .
 
Effective .
 
__UNDEF__ People 一 書 ， 書 中 帶出 circle of concern （ 關注圈 ） 和 circle of influence （ 影響圈 ） 的 概念 。 人 要 關注 的 東西 很多 ， 關注圈 非常 大 ， 地震 、 山泥 傾瀉 ， 甚至 出門 會 否 下雨 ， 都 是 需要 擔心 的 事情 。 影響圈 則 包括 我們 可以 主動 去 做 的 事 。 我們 應 把 影響圈 放 在 關注 圈 內 ， 並 盡量 擴大 影響圈 ， 增加 主動 出擊 的 機會 。 2003年 的 經歷 ， 證明 這 個 理論 是 正確 的 ： 上司 不一定 會 因為 關注 圈內 的 事故 而 怪罪 於 我 ， 反而 更 重視 影響圈 ， 即 是 我力 所 能 及 的 事 。 如果 我 已 在 能力 範圍 把 損失 減到 最少 ， 上司 也 不會 責怪 我 。 這 令 我 明白 ， 作為 領袖 和 生意人 ， 要 懂得 分辨 同事 無法 完成 任務 的 原因 。 這 原因 是 外在 的 不可 控 因素 ？ 還是 內在 的 、 可以 控制 的 因素 ， 只 是 該 同事 沒有 去 做 ？ 陳 ： 回首 往事 ， 你 非常 鎮定 ， 但 2003年 有 沒 有 一 兩 個 情境 ， 也 令 你 心 生 怯意 ？ 盧 ： 每 星期 向 上司 匯報 本 周 虧損額 的 時候 ， 心理 壓力 的確 很 大 。 但 即使 令 人 腿 軟 ， 卻 也 必須 面對 。 就 好像 打 乒乓球 ， 最初 參賽 時 也 會 腿軟 ， 但 打 ?
 
打 ?
 
也 就 習慣 了 。 在 逆境 裏 知道 自己 已 竭盡所能 ， 也 做 得 比 同業 更 好 ， 內心 便 安穩 下來 。 營業額 未 能 達標 仍然 讓 人 不 快 ， 但 幸好 上司 沒有 怪罪 ， 令 我 明白 只要 盡力而為 ， 總會 有 人 欣賞 。 與 盧韋柏 對話 最 年輕 的 行長 陳 ： 這 就 是 你 剛才 所 說 的 「 energizing 」 ， 拍拍 別人 的 肩膀 ， 給 人 正 能量 。 盧 ： 上司 當年 做 了 一 件 事 ， 現在 我 也 仿效 。 他 親手 給 我 寫 了 一 張 卡 ， 就 只 是 一 句 「 Kee p .
 
it .
 
up 」 ， 叫 我 繼續 努力 ， 不要 放棄 。 這 三 個 字 很 簡單 ， 但 上司 願意 花費 心神 為 我 寫 這 三 個 字 ， 對 我 來說 是 一 股 動力 ， 推動 我 在 困難 中 繼續 努力 。 當 一 杯 「 半 滿 的 水 」 張 ： Webe r 大概 很 快 就 對 信用卡 部門 瞭如指掌 ， 因此 2003年 4月 轉職 市務 總監 。 為甚麼 會 調職 ？ 盧 ： 那時 上司 剛好 離職 ， 公司 也 賞識 我 ， 讓 我 接任 市務 總監 。 很 快 ， 我 在 2003年 9月 還 接掌 了 零售 銀行 業務 。 零售 銀行 業務 也 是 一 大 挑戰 ， 因為 它 不只 包括 前述 的 優先 理財 銀行 ， 還 包括 存款 、 按揭 、 投資 服務 和 其他 服務 。 上司 和 我 信念 一致 ， 不會 等到 同事 做好 充足 準備 、 「 水杯 全滿 」 的 一 刻 ， 才 賦予 新 任務 。 可能 上司 明白 我 對 「 把 事情 辦好 」 的 強大 決心 ， 即使 我 的 「 水杯 」 只有 半 滿 ， 也 放膽 讓 我 去 幹 。 我 的 工作 也 不 是 要 直接 管理 所有 產品 。 負責 不同 產品 的 職員 ， 仍 要 向 各自 的 主管 而 非 向 我 匯報 ， 我 則 負責 協調 工作 。 協調 是 我 的 強項 。 重要 的 不 是 有 人 向 我 匯報 ， 而是 我 能 為 整 個 工作 流程 增值 ， 幫助 同事 ， 締造 雙贏 。 我 不 想 邀功 ， 只 想 把 事 高瞻遠矚 與 C EO 對話 情 辦好 。 不久 ， 即 2005年 ， 所有 產品 的 負責人 都 改為 向 我 匯報 。 可能 當初 上司 也 想 測試 我 能否 勝任 ， 不 想 把 所有 雞蛋 放 在 同 一 個 籃子 。 初 上任 時 ， 我 也 想 過 ， 如果 負責人 不 向 我 匯報 ， 我 是否 仍 能 履行 職務 ？ 但 我 沒有 多 問 ， 只是 去 做 ， 後來 也 證明 了 我 不一定 要 靠 權力 ， 才 能 完成 任務 。 這 對 我 也 是 不錯 的 訓練 。 陳 ： 問 你 一 個 「 藝術性 」 問題 ： 如果 你 太 積極 ， 表現 太 搶眼 ， 可能 會 引 人 防備 ， 甚至 連 老闆 都 提防 你 。 然而 ， 如果 你 不 積極 ， 不 表現 自己 ， 沒有 人 知道 你 的 功勞 ， 你 也 發揮 有限 。 如何 令 上司 覺得 你 是 一 杯 「 半 滿 的 水 」 — — 既有 熱誠 ， 又 有 禮貌 ， 努力