； 如果 知道 有 一 個 更新 更 好 的 產品 快要 上市 ， 顧客 可能 會 因此 停止 購買 現有 的 產品 。 但是 即使 沒有 這樣 的 限制 ， 大 公司 的 複雜 組織 和 開發 時限 的 無情 壓力 ， 使 顧客 和 設計 者 之間 的 互動 變 得 困難 。 記得 第6 章 裡 的 諾曼 定律 嗎 ？ 一 個 產品 開始 開發 的 那 一 天 ， 它 就 已經 落後 進度 ， 超過 預算 了 。 功能 沉迷症 ： 一 個 致命 的 誘惑 每 一 個 成功 的 產品 周圍 ， 都 潛伏 著 一 個 名為 「 功能 沉迷症 」 的 危險 併發症 。 這 種 疾病 似乎 在 1976年 被 首次 發現 而且 有 了 名字 ， 但 它 的 起源 可以 回溯到 史前 的 古老 年代 。 從 最早 的 人類 技術 開始 ， 這 個 疾病 似乎 不可 避免 ， 也 沒有 預防 方式 ， 容 我 慢慢 解釋 。 假設 我們 依照 本 書 所 說 的 所有 原則 ， 設計 了 一 項 以 人 為 中心 的 產品 。 它 遵循 所有 的 設計 原則 ， 克服 了 許多 問題 ， 滿足 了 重要 的 需求 ， 有 吸引力 ， 又 容易 理解 及 使用 。 因為 這些 優點 ， 這 項 產品 成功 了 ： 銷售 良好 ， 有口皆碑 。 這 會 出 什麼 問題 呢 ？ 問題 是 ， 當 產品 上市 一 段 時間 之後 ， 一些 不可 避免 的 因素 會 迫使 公司 增加 新 功能 ， 朝向 功能 蔓延 的 方向 進行 。 這些 因素 包括 ：‧ 現有 的 顧客 喜歡 這 項 產品 ， 但是 希望 看到 更多 的 功能 。 ‧ __UNDEF__ 一 個 競爭 對手 為 他們 的 產品 添加 了 新 的 功能 ， 形成 競爭 壓力 ， 所以 不僅 要 跟上 對手 的 功能 ， 甚至 要 加入 更多 功能 超越 對手 。 ‧ 顧客 很 滿意 這 項 產品 ， 但是 因為 市場 已經 飽和 ， 想 買 這 項 產品 的 人 都 已經 買 了 ， 所以 銷售量 開始 下降 。 為 了 提升 銷售量 ， 只好 增強 原來 的 產品 的 功能 ， 促使 人們 升級 到 新版 的 產品 。 功能 沉迷症 有 很 強 的 傳染力 。 新 產品 總是 比 上 一 版 的 產品 更 複雜 ， 功能 更 強大 ， 尺寸 更 大 （ 或 更 小 ） 。 這 種 趨勢 在 音樂 播放器 ， 智慧型 手機 ， 平板 電腦 等 產品 尤其 強烈 。 儘管 功能 越來越 多 ， 可 攜帶 的 裝置 隨著 每 一 個 版本 變 得 越來越 小 ， 也 越來越 複雜 難 用 。 有些 產品 如 汽車 ， 家用 冰箱 ， 電視機 和 廚房 爐具 ， 每 一 代 的 新 產品 都 變 得 更 複雜 ， 尺寸 越來越 大 ， 功能 越來越 多 。 不管 產品 是 變 得 更 大 或 更 小 ， 每 個 版本 總是 比 前 一 版 多 了 更多 功能 。 功能 沉迷症 是 一 種 陰險 的 疾病 ， 很 難 根除 ， 也 很 難 防治 。 面對 行銷 的 壓力 ， 堅持 增加 新 功能 很 容易 ， 但是 沒有 人 會 同時 要求 刪除 舊 功能 或 不再 需要 的 功能 。 你 怎麼 知道 你 的 產品 患 了 功能 沉迷症 ？ 我們 來 看 個 簡單 的 例子 。 圖 7.1 說明 ， 自從 本 書 的 第一 版 問世 以來 ， 樂高 摩托車 由 簡 而 繁 的 變化 。 原來 的 摩托車 （ 圖 4.1 和 圖 7.1 A ） 只有 15 個 零件 ， 不 靠 任何 說明 就 能 拼 在一起 。 足夠 的 局限 使得 每 一 個 零件 都 有 獨特 的 位置 和 方向 。 但是 如 圖 7.1 B 所 示 ， 今天 的 樂高 摩托車 已經 變 得 太 複雜 ， 有 29 個 零件 ， 而且 拼湊 時 不能不 看 說明書 。 功能 沉迷症 是 一 種 為 產品 添加 特徵 和 功能 的 傾向 ， 往往 添加 的 數目 超出 了 合理 的 程度 。 到 最後 ， 因為 這 一 大 堆 加上 去 的 功能 ， 產品 不再 容易 使用 或 容易 了解 。 在 《 哈佛 最 受 歡迎 的 行銷課 》 （ Different: Escaping the Competitive Herd ， 中譯本 先覺 出版 ） 一 書 中 ， 哈佛 大學 商學院 教授 穆恩 （ Youngme Moon ） 主張 ， 這 種 跟上 對手 的 壓力 正 是 導致 所有 的 產品 同質化 的 原因 。 當 公司 靠 著 和 對手 拚 功能 的 方式 來 增加 銷售量 ， 他們 最終 傷害 的 是 自己 ， 因為 到 最後 ， 當 兩 家 公司 產品 的 功能 特點 一模一樣 時 ， 消費者 就 不再 有 任何 理由 喜歡 其中 一方 了 。 這 是 一 種 受 競爭 壓力 驅使 的 設計 ， 不幸 的 是 ， 這 種 照 對手 的 功能 列表 開發 的 思維 ， 充斥 在 許多 公司 或 組織 之內 。 即使 第一 代 產品 的 設計 能 針對 真正 的 需求 ， 完全 以 人 為 中心 思考 ， 很 少 有 公司 會 願意 讓 一 個 好 產品 保持 不變 。 大多數 公司 和 他們 的 競爭 對手 做 功能性 的 比較 ， 來 決定 自己 的 弱點 ， 然後 加強 這些 領域 。 穆恩 教授 認為 這 個 方向 錯 了 ， 一 個 更 好 的 策略 是 找出 自己 的 優勢 ， 進一步 加強 這 個 領域 ， 然後 集中 所有 行銷 和 廣告 的 資源 宣傳 自己 的 長處 。 這 種 方式 讓 自己 的 產品 從 盲目 跟隨 的 一般 產品 之中 脫穎而出 。 至於 自己 的 弱點 ， 穆恩 教授 認為 ， 別 去 在意 那些 無關緊要 的 差別 。 這 個 教訓 很 簡單 ： 不 盲從 ， 針對 自己 的 優勢 ， 而 不 是 弱點 。 如果 產品 具有 真正 的 優勢 ， 其他 的 領域 只要 「 夠 好 」 就 行 了 。 想要 做好 設計 ， 需要 跳開 競爭 壓力 ， 讓 整 個 產品 的 印象 連貫 一致 、 容易 理解 。 要 保持 這 個 立場 ， 公司 的 領導 者 必須 能 承受 來自 行銷 方面 的 壓力 ， 不要 盲目 添加 功能 ， 因為 每 一 個 加進去 的 功能 ， 對 某些 人 來 說 似乎 都 不可或缺 。 要 做 最 好 的 產品 ， 不能 光 去 考慮 這些 相互 競爭 的 聲音 ， 而 必須 強調 產品 使用 者 的 真正 需求 。 亞馬遜 （ Amazon .
 
com ） 的 創始人 和 執行長 貝佐斯 （ Jeff Bezos ） ， 稱 自己 的 做法 是 「 對 客戶 的 執著 」 ： 不 去 在乎 競爭 對手 ， 忽視 傳統 的 行銷 條件 ， 一切 都 集中 於 亞馬遜 客戶 的 要求 。 重點 其實 很 簡單 ， 所有 的 問題 都 以 客戶 為 導向 ： 客戶 想要 什麼 ？ 怎樣 才 能 滿足 客戶 的 需要 ？ 怎麼 才 能 提昇 對 客戶 的 服務 和 給 客戶 的 價值 ？ 貝佐斯 認為 ， 只要 專注 在 客戶 身 上 ， 其他 的 部分 自然 水到渠成 。 許多 公司 聲稱 自己 崇尚