更 上 一 層 樓 的 能力 。 可是 當 一 位 同仁 連 以往 績效 都 不 好 ， 我們 自然 無法 期待 他 以後 的 發展 ， 更 不必 奢言 他 能 贏得 部屬 敬愛 與 服從 。 績效 代表 過去 ， 未來 的 一切 則 取決 於 個人 潛能 ， 組織 對於 內部 關鍵 人才 都 要 有 一 個 九宮格 （ 圖 表 十一．三 ） 的 盤點 機制 ， 而且 過程 愈 嚴謹 ， 效益 愈 高 。 這 個 九宮格 是 以 「 發展 潛力 」 及 「 以往 績效 」 兩 個 維度 所 構成 ， 經營層 主管 需要 特別 關注 的 僅有 方框 範圍 內 的 A + 級 和 A 級 兩 個 等級 人才 ， A + 級 人才 應 即刻 、 儘速 給予 升遷 發展 空間 ， 以免 人才 外流 ， 當 他們 被 挖角 時 才 出面 挽留 往往 為時已晚 ； 對於 績效 優異 ， 而 發展 潛能 列為 可 期待 的 A1 級 員工 ， 應 透過 職務 歷練 補足 其 尚未 完備 的 職能 項目 ； 至於 發展 潛力 優異 ， 但 績效 尚未 充分 展現 的 A2 同仁 ， 則 經由 教練 （ coach ） 或 業師 （ mentor ） 輔導 ， 找出 其 績效 上 可 增進 的 關鍵 ， 當 績效 得以 突破 ， 就 是 下 次 升遷 的 時機 。 B 級 人才 仍 為 組織 中堅 分子 ， 值得 關注 與 投入 培育 資源 ， 組織 應 針對 其 欠缺 職能 編訂 訓練 計畫 ， 給予 計畫性 培育 發展 ； 以往 績效 優異 但 發展 潛力 不足 的 C1 成員 應 鼓勵 在 現職 安心 工作 以 發揮 貢獻 ， C2 級 人員 發展 潛力 佳 但 現職 績效 不佳 ， 有 可能 是 擺錯 職位 ， 可 試圖 安排 其他 職務 給予 另 一 次 機會 ； 至於 再 往 下 的 D 級 與 代表 fail 的 F 級 人員 ， 就 交給 單位 主管 和 人資 部門 協助 在 現職 上 提高 績效 ， 組織 無須 在 他們 身 上 花費 過多 資源 。 這 個 九宮格 牽涉到 主管 人才 的 辨識 ， 其 先決 條件 就 是 制定 人才 「 規格 」 （ specification ） ， 知道 組織 需要 什麼 樣 的 人才 ； 第二 個 關鍵 就 是 「 評估 」 （ assess ） ， 透過 有效度 和 有 公信力 的 方法 在 組織 內外部 找到 符合 規格 的 優秀 主管 。 圖表 11.3 組織 人才 九 宮格 發展 潛力 以往 績效 有 限制 可 期待 優秀 優秀 C1 鼓勵 在 現職 發揮 貢獻 A1 歷練 研修 A + 立即 考慮 升遷 調派 一般 D1 協助 提升 現職 績效 B 計畫性 培育 發展 A2 教練 、 業師 引導 待 改善 F 要求 改善 否則 淘汰 D2 協助 提升 現職 績效 C2 轉換 其他 職位 歷練 訂出 規格 ， 按 圖索驥 松下幸之助 說 ： 「 不要 用 爬 樹 的 能力 來 論斷 一 條 魚 。 」 講 的 是 選擇 正確 的 評估 指標 來 論斷 一 個 人 的 能力 。 沒 錯 ， 不同 地區 、 階層 、 產業 、 專業 領域 及 不同 組織 文化 所 需要 的 領導 能力 或 有 差異 ， 人格 特質 也 各 不 相同 ， 在 IC 設計業 能 成功 領導 一百 位 優秀 軟體 工程師 的 主管 ， 換去 成衣廠 ， 採用 同樣 方法 統領 三千 名 工人 ， 可能 會 是 個 災難 ！ 既然 不同 組織 、 不同 職位 所 要求 的 主管 人才 各 不 相同 ， 就 應該 分別 訂出 規格 及 標準 ， 才 不至於 用 爬 樹 的 能力 來 論斷 一 條 魚 。 近年 來 「 職能 模式 」 的 觀念 在 國內 逐漸 推廣開來 ， 勞動部 勞動力 發展 署 （ 前 勞委會 職訓局 ） 都 在 大力 宣導 TTQS （ Taiwan Training Qualification System ） 體系 ， 從 建立 職能 模式 推動 人力 發展 品質 ， 這 是 可喜 的 現象 ， 不過 這 又 犯 了 台灣 企業 常 犯 的 錯誤 ： 一窩蜂 。 就 像 建立 ISO 只是 為了 取得 供應商 資格 （ vendor code ） ， 搞 了 一 堆 很 完整 的 表單 應付 檢查 以 取得 ISO 證書 ， 不 是 真正 希望 藉由 標準化 提升 品質 水準 。 目前 許多 企業 建立 職能 模式 也 僅 是 希望 能 申請 勞動力 發展署 TTQS 的 培訓 補助 ， 至於 能否 真正 提升 組織 的 管理 成熟度 ， 就 不 那麼 關切 了 。 也 因為 如此 ， 將 組織 的 職能 模式 搞成 既 粗糙 且 畸形 的 錯誤 模式 ， 模式 效能 無法 發揮 還是 其次 ， 如果 拿來 錯誤 選才 、 搞錯 培訓 方向 ， 才 是 真正 損失 。 所謂 職能 模式 （ competency model ） 指 的 是 擔任 職務 所 需要 的 知識 、 技能 、 態度 或 特質 （ knowledge , skill , attitude & character ， 簡稱 KSAC ） 。 在 組織 裡 又 區分為 「 核心 職能 」 、 「 管理 職能 」 及 「 專業 職能 」 三 者 。 職能 模式 開發 的 結果 包含 了 職能 項目 、 職能 定義 和 行為 特徵 。 開發 職能 模式 的 目的 在於 根據 所 規劃 的 KSAC 規格 在 組織 內外 選取 適當 人才 、 對 現職 者 加以 培育 使 其 符合 職能 要求 ， 另外 就是 列入 績效 「 定性 （ 質化 ） 」 評量 項目 ， 讓 相關 主管 及 員工 能 從 自我 要求 做 起 ， 達到 管理 的 目的 。 目前 國內 許多 組織 建立 職能 模式 的 過程 過於 草率 ， 原因 就 在於 僅 憑 一 份 簡單 的 問卷 對 主管 或 員工 施測 ， 經過 數量 統計 就 決定 了 組織 職能 模式 。 那樣 的 過程 看似 廣徵 民意 ， 其實 因為 填寫 問卷 的 主管 或 同仁 對於 問題 未必 有 過 觀察 ， 未必 曾經 思考 ， 調查 結果 僅 代表 相關 人員 的 認知 狀態 ， 不 代表 真正 答案 ， 更 不 是 真理 ， 所以 得出來 的 可能 不 是 組織 真正 的 職能 模式 。 我 所 建議 的 職能 模式 建構 方法 ， 至少 要 經過 兩 種 工具 （ 例如 問卷 調查 及 訪談 ） 探測 和 焦點 群體 會談 ， 再 綜整 所 得到 的 資料 ， 成為 有 價值 的 資訊 ， 才 能 形成 模式 並 建立 體系 。 你 的 打擊率 有 多 高 ？ 「 以 棒球 術語 來 說 ， 主管 對 人事 決策 的 平均 打擊率 不 超過 三成三 — — 只 有 三分之一 正確 ， 另外 三分之一 差強人意 ， 其他 則 錯得 離譜 。 」 這 是 彼得 ． 杜拉克 對 組織 遴選 主管 正確率 的 評價 。 除非 組織 領導 者 能 像 奇異 總裁 伊梅特 等 領導人 ， 願意 、 有 能力 ， 也 能夠 花用 大量 時間 觀察 及 討論 組織 裡 的 關鍵 人物 ， 否則 藉由 科學化 的 程序 方法 評測 候選人 ， 是 比較 穩妥 可靠 的 方法 。 當 經營層 主管 無法 親自 花費 時間 與 精神 嚴密 評估 組織 候選人 ， 至少 要 相信 專業 程序 手法 ， 否則 光 憑 感覺 選拔 主管 ， 找錯 人 的 機率 ， 就 如同 棒球 打擊率 一樣 ， 要 上 三成 都 不 容易 。 中國 海爾 電器