？ 五 、 林雲 及 其 小組 所 提出 的 改善 方案 是否 存在 其他 缺點 ？ 其 解決 方法 為 何 ？ 債務 也 是 門 學問聲 　 明 本 個案 由 長庚 大學 工商 管理 學系 徐憶文 助理 教授 編寫 ， 由 游漢明 教授 指導 。 原稿 已 發表 於 2004 《 華人 管理 個案 研究 》 期刊 。 本 個案 材料 乃 為 課堂 討論 而 編寫 的 ， 並非 用來 顯示 有關 企業 在 管理 上 之 有效性 。 版權 所有 ， 若 未 經 長庚 大學 管理 學院 或 台北 遠流 出版 公司 許可 ， 不得 用 任何 方式 翻印 、 抄襲 。 關鍵字 資產 負債 管理 、 風險 管理 、 組織 結構 、 績效 評估 個案 6 台塑 集團 怎麼 用 ALM 對抗 不景氣 此 個案 乃是 討論 台塑 集團 引進 新 風險 管理 制度 所 面臨 的 問題 ， 其中 個案 主角 高級 專員 Tim 正在 思考 資產 負債 管理 （ ALM ） 企劃案 ， 規劃 將 ALM 導入到 台灣 石化業 巨擘 — — 台塑 集團 體系 內 。 但是 Tim 提出 的 企劃 腹案 遭遇 一些 負面 評價 及 阻力 ， 他 正 力圖 思考 修正 。 其中 ， 由於 台塑 集團 的 營運 深受 石化業 景氣 波動 影響 ， 導致 其 所 曝露 的 風險 亦 與 景氣 循環 有關 ， 因此 新 制度 能否 與 外部 變動 環境 相 連結 ， 把 各 種 風險 予以 歸類 並 量化 ， 將 是 此 制度 能否 成功 的 重點 之 一 。 此外 ， 這 項 新 制度 尚 涉及到 組織 結構 ， 以及 績效 評估 的 考量 。 盛夏 的 台北市 夜裡 格外 酷熱 ， 但 位於 敦化北路 燈火 通明 的 台塑 大樓 中 ， 總管理處 高級 專員 Tim 吳 ， 正 皺起 眉頭 在 思考 著 台塑 集團 的 新 企劃案 ， 此 企劃案 攸關 未來 新 的 風險 管理 制度 。 二○○三年 ， Tim 正在 台北 近郊 就讀 企業 管理 研究所 在職 專班 （ EMBA ） ， 所以 當 總管理處 王協理 交辦 此 企劃案 給 財務組 時 ， 組 內 的 同仁 雖 曾 與 財務部 有 過 討論 ， 但 大家 對 Tim 獨有 殷盼 ， 希望 他 能 藉由 學校 的 新 專業 知識 ， 強化 企劃案 內容 架構 及 可行性 。 恰巧 上 個 月 他 在 EMBA 的 相關 財務 課程 中 學到 「 資產 負債 管理 」 （ Asset Liability Management ； ALM ） 這 個 新 名詞 ， 加上 台塑 高層 有意 加速 導入 現代 管理 制度 ， 故 這 個 議題 引發 了 他 很 大 的 興趣 。 雖然 ALM 一般 是 大型 金融 機構 作為 風險 管理 的 架構 ，然 Tim 認為 龐大 的 台塑 集團 應該 也 能 適用 ， 以 便於 公司 能 分析 了 解 潛在 的 「 風險 曝露 」 （ Risk Exposure ） ， 只是 距離 企劃案 正式 提案 日 只 剩 兩 星期 ， Tim 的 時間 壓力 格外 窘迫 。 集團 背景 台塑 企業 是 國內 最 大 的 民營 企業 集團 ， 旗下 共有 一百多 家 公司 ， 已 上市 / 上櫃 的 包括 台灣 塑膠 、 南亞 塑膠 、 台灣 化纖 、 南亞 科技 以及 台塑 石化 等 。 台灣 塑膠 工業 （ 以下 簡稱 台塑 ） 於 一九五四年 三月 由 王永慶 先生 登記 設立 ， 自有 資金 約 五十萬 美元 ， 加上 美援 的 七十八萬 美元 ， 台塑 得以 正式 成立 。 一九五七年 三月 台塑 建廠 完成 ， 正式 開工 生產 ， 最初 每 月 產量 只 有 一百 噸 ， 不僅 是 世界 上 規模 最 小 的 ， 且 成本 偏 高 。 王永慶 先生 經過 深思 後 ， 認為 只有 降低 成本 才 是 可行 途徑 ， 而 唯一 辦法 即 是 設法 增加 產量 ， 於是 經過 幾 次 產能 擴充 後 ， 產量 已 提升 至 一千兩百 噸 。 其 間 雖 有 專家 力勸 王永慶 先生 放慢 擴建 腳步 ， 但 他 獨排眾議 而 於 一九六○年 順利 達成 擴建 目標 。 接下來 他 成立 了 南亞 塑膠 ， 跨入 下游 塑膠 加工 ， 協助 台塑 銷售 PVC 粉 。 至 一九七八年 ， 台塑 企業 集團 的 營業額 已 突破 十億 美元 ， 奠定 了 台塑 企業 與 世界 大 企業 競爭 基石 （ 圖 6 -1 ） 。 隨著 台塑 企業 持續 不斷 多角化 發展 ， 觸角 又 跨入 紡織業 ， 設立 台灣 化纖 公司 ， 生產 耐隆 纖維 及 布 ， 發展 紡紗 、 織布 、 及 染整 加工 等 一貫化 的 紡織廠 ， 是 台灣 唯一 能 同時 生產 四 種 紡織用 纖維 且 提供 染整 加工 的 企業 ， 更 成為 世界 最 大 的 纖維 生產 廠商 之 一 。 隨後 台塑 集團 又 選擇 印刷 電路板 作為 跨入 電子 工業 的 第一 步 ， 主要 是 因為 台塑 企業 向來 一直 都 在 石化 、 塑膠 及 纖維 紡織業 中 發展 ， 對 電子 及 資訊 工業 十分 陌生 ， 而 印刷 電路板 是 所有 電子 及 資訊 工業 的 最 基礎 零組件 ， 產品 生命 週期 長 ， 變化 少 ， 成功 的 關鍵 在於 品質 、 製程 及 成本 的 控制 ， 這些 都 是 台塑 企業 所 具有 的 管理 經驗 優勢 ， 故 容易 獲致 成功 。 經過 十多 年 的 努力 ， 台塑 集團 已 進一步 投資 生產 TFT-LCD 、 DRAM 及 矽晶圓 等 最 上游 的 關鍵性 材料 。 近年 來 台塑 集團 最 大 投資案 則 莫過於 「 六輕 」 ， 台塑 集團 有鑑於 國內 上游 石化 基本 原料 長期 供應 不足 ， 自給率 僅 達 38% ， 以致 因 仰賴 進口 ， 往往 被迫 購買 較 貴 的 原料 而 損及 對 外 競爭力 。 因此 台塑 企業 為 紓解 石化 基本 原料 短缺 的 困境 ， 乃 提出 六輕 計畫 ， 並 於 一九八六年 獲 政府 核准 。 台塑 石化 公司 便是 為 配合 六輕 計畫 而 於 一九九二年 成立 ， 負責 興建 煉油廠 、 輕油 裂解 廠 、 汽電 共生廠 等 業務 。 其中 煉油廠 第一 期 、 輕油 裂解 廠 、 汽電 共生廠 等 均 已 完工 生產 ， 加上 關係 企業 一 系列 石化 相關 工廠 之 陸續 投產 ， 已 逐步 發揮 六輕 計畫 之 垂直 整合 優勢 ， 進一步 提升 企業 整體 之 營運 能力 。 台塑 企業 經過 四十多 年 的 努力 發展 後 ， 碩果 有目共睹 。 目前 共計 擁有 台塑 、 南亞 、 台化 、 台塑 石化 等 二十餘 家 關係 企業 ， 分別 在 台灣 、 美國 、 中國 大陸 及 印尼 均 有 設廠 ， 並 擁有 龐大 的 教育 和 醫療 機構 ， 是 國內 規模 最 龐大 的 民營 企業 （ 圖 6-2 ） 。 景氣 循環 特性 塑化 產業 有 「 七 年 景氣 循環 」 一 說 ， 主要 原因 在於 ： 一來 經濟 景氣 本來 就 有 高低 起伏 的 波動 ， 市場 對 塑化 原料 的 需求 亦 隨時 在 改變 ， 二來 塑化 廠商 擴產 計畫 最 易 在 景氣 高峰 階段 形成 ， 並 進行 籌資 ， 且 在 景氣 逐漸 反轉 時 投入 資金 建廠 ， 待 新 產能 完工 投產 時 ， 則 正 逢 景氣 低迷 之 際 ， 廠商 只 能 苦撐 待變 、 緊縮 投資 ， 等待 市場 之 供需 趨於 平衡 ， 因此 形成 了 谷底 — 高峰 —