， 尤其 喜歡 自己 成為 上賓 以及 一連串 讚頌 演講 的 主題 。 他 喜歡 扮演 國際 工業家 的 角色 ， 接受 他國 元首 招待 ， 參觀 海外 工廠 ， 被 一群群 員工 視為 英雄 人物 。 他 也 喜歡 和 迪克 一塊兒 建立 世界 貿易部 ， 因為 迪克 總是 聽 爸爸 的 話 ， 不會 抗命 。 從 歐洲 返國 後 ， 老 華生 似乎 將 自己 的 麻煩 、 喜悅 以及 健康 情況 ， 都 全盤 思考 了 一 番 ， 然後 決定 要 放手 。 他 並 不 是 要 退休 ， 那 是 想 都 不必 想 的 。 要 他 主動 離開 IBM ， 就 好像 要 一 條 魚 主動 跳上 乾地 般 。 不過 ， 老 華生 願意 擺脫 例行 決策 的 煩擾 ， 減輕 工作量 。 這樣一來 ， 他 就 可以 只 參與 他 想要 參與 的 業務 。 他 似乎 很 期待 這麼 做 。 這樣 做 節省下來 的 時間 ， 老 華生 可以 用來 視察 分公司 ， 到 白宮 拜訪 艾森豪 ， 坐 在 上流 社會 宴席 的 主桌 ， 還 有 ， 到處 閒逛 被 人 奉為 神明 。 老 華生 基本 上 決定 要 在 IBM 裡 創造 一 個 立憲 君主 。 老 華生會 是 那 個 備受 愛戴 、 參與 各 項 儀典 的 君王 ； 湯米 則 是 扛 起 所有 苦工 的 首相 。 在 老 華生 的 行程表 裡 ， 這 項 改變 非常 明顯 。 一九五三年 歐洲 之 行 結束 後 ， 他 的 行程表 裡 開始 減少 有關 業務 的 會議 與 活動 。 這 項 變動 也 反映 在 湯米 的 備忘錄 裡 ， 湯米 回憶 ， 此時 父親 的 角色 比較 近似 導師 ， 而 非 嚴苛 的 老闆 或是 父親 。 父子倆 爭鬥 的 次數 與 嚴重 程度 也 都 降低 了 。 老 華生 一向 喜歡 有 紀念 意義 的 日子 ， 而 他 決定 放手 的 時機 ， 也 和 兩 個 大 日子 完全 吻合 。 第二 年 ， 也 就 是 一九五四年 ， 老 華生 來到 CTR 將 屆滿 四十 週年 ， 同時 他 也 將 年滿 八十 歲 。 在 一九五三 到 五四年 間 ， 老 華生 共 參加 了 幾十 場 紀念 或是 祝賀 的 晚宴 及 餐會 。 這些 活動 的 發起人 包括 家人 、 友人 、 IBM 各 個 分支 、 慈善 機構 、 藝術 團體 以及 世界 各 國 的 外交 使節 等 。 其中 最 華麗 盛大 的 場景 包括 大 蛋糕 、 現場 樂隊 、 名人 演講 以及 豪華 的 禮物 ， 從 老 華生 的 畫像 到 鍍金 小 雕像 不等 。 老 華生 總是 面帶 溫暖 的 笑容 ， 欣然 接受 各 方 讚美 ， 然後 在 典禮 結束 前 ， 步上 講台 ， 像 個 謙卑 的 鄉下 大 男孩 般 指出 ， 他 只不過 定下 了 幾 條 簡單 的 守則 而已 。 至於 其他 成就 ， 他 完全 歸功於 整個 IBM 大 家庭 。 老 華生 如果 需要 證據 證明 IBM 沒有 他 還是 能 存活 ， 電子 科技 戰爭 就 是 證據 。 想想 看 IBM 在 一九五三年 的 地位 。 UNIVAC 已經 打敗 了 IBM ， 在 市場 上 超前 了 一 年 多 ， 而且 正在 偷走 IBM 的 客戶 ， 為首 的 證據 就 是 美國 人口 調查局 。 拜 大選 夜 之 賜 ， UNIVAC 成 了 電腦 的 同義字 。 當 別人 將 ﹁ IBM 的 七○一 ﹂ 稱為 ﹁ IBM 的 UNIVAC ﹂ 時 ， IBM 也 無計可施 。 標舉 UNIVAC 超越 自家 的 舊式 打孔 卡片 機器 ， 對 雷明頓蘭德 公司 來 說 ， 只有 好處 沒有 壞處 ， 因為 雷明頓蘭德 在 打孔 卡片機 的 市場 占有率 一向 極 小 。 該 公司 從來 就 不 需要 評估 ， 踏入 電子 科技 領域 時 ， 要 如何 才 能 避免 影響到 現有 業務 的 人力 。 但是 IBM 就 不然 了 ， 它 需要 保護 的 業務量 可 大 著 呢 。 一九五三年 ， IBM 淨收益 為 四億九千七百萬 美元 ， 其中 只 有 一千四百萬 美元 來自 電子 機器 ， 主要 是 六○四 電子 計算機 。 其他 利潤 都 來自 打孔 卡片 機器 系統 、 打孔 卡片 、 電算機 服務 （ 幫 其他 公司 完成 計算機 任務 以 收取 費用 ） 、 以及 計時器 （ 這 部分 的 業務 已經 萎縮 得 很 小 了 ） 。 IBM 有些 大 客戶 一直 吵 著 ， 要 他們 加快 電腦 的 速度 ， 但是 大部分 的 客戶 卻 還是 希望 能 用到 更 可靠 、 更 便宜 的 打孔 卡片 系統 。 雖然 湯米 相信 IBM 必須 成為 一 家 電腦 公司 ， 但是 當時 該 公司 還是 得 將 相當 大部分 的 資源 和 注意力 ， 擺在 舊 的 業務 上 ， 因為 它們 仍 是 主要 的 進帳 。 當時 的 IBM ， 正 為 經營 轉型 所 困 。 凡是 在 IBM 上班 的 人 ， 都 知道 只有 老 華生 是 最 大 的 主管 。 但 現在 他 卻 隱身 幕後 ， 由 他 的 兒子 ， 一 個 相當 不 出名 的 年輕人 來 接棒 。 權力 轉移 的 緩慢 過程 ， 令 真正 負責 公司 營運 的 人員 相當 困惑 。 就 在 這 個 時間 ， 美國 政府 似乎 也 聯手 反對 起 IBM 來 。 軍方 贊助 了 一 堆 可能 會 和 IBM 打對台 的 電腦 計畫 ； 反 托辣斯 控訴案 不但 占據 IBM 幹部 的 時間 ， 更 凍結 了 許多 決策 ， 為 的 是 擔心 這些 決策 會 衝擊到 上述 案件 。 然而 ， 就算 有 這麼多 障礙 和 領導 上 的 不 確定 ， IBM 終於 還是 戰勝 了 自 創設 以來 最 嚴酷 的 競爭 。 他們 怎麼 做到 的 ？ 首先 ， IBM 要 感謝 雷明頓蘭德 的 幫忙 。 該 公司 主事 者 蘭德 不 像 老 華生 ， 他 不 喜歡 將 目標 單純化 。 老 華生 將 業務 鎖定 在 資訊 工業 上 。 蘭德 卻 喜歡 同時 多方 出擊 ， 結果 弄出 一 個 生產 多 種 產品 的 集團 ， 除了 打孔 卡片 機器 和 電腦 外 ， 還 生產 電動 刮鬍刀 、 工業用 電視 系統 之類 的 產品 。 這樣 的 結構 分散 了 雷明頓蘭德 的 力量 。 譬如說 ， 雷明頓蘭德 擁有 強大 的 銷售 體系 ， 但是 專門 推銷 電動 刮鬍刀 的 推銷員 ， 不能 有效 推銷 UNIVAC ， 反之亦然 。 又 因為 該 公司 擁有 這麼多 類型 不同 的 產品 ， 因此 在 產品 製造 效率 與 專業 知識 上 ， 也 很 難 與 IBM 並駕齊驅 ， 因為 後者 一向 只 專注 於 少數 幾 種 產品 。 雷明頓蘭德 甚至 沒法 快速 趕製出 數量 有限 的 UNIVAC ， 以 滿足 客戶 的 需求 。 就 在 UNIVAC 的 交貨 日期 愈 拖 愈 久 時 ， IBM 終於 逮到 機會 迎頭趕上 ， 搶先 交貨 。 這 是 一 條 經典 的 商業 教訓 ： 缺乏 焦點 的 後果 。 當 IBM 和 雷明頓蘭德 正面 交鋒 ， 競奪 一 份 大型 防空 電腦 系統 的 合約 時 ， 這 兩 家 公司 的 組織 差異 ， 就 更加 清楚 了 。 主事 者 最後 決定 用 IBM 。 「 據 我們 觀察 ， IBM 組織 裡 的 目標性 、 整合性 以及 團隊 精神 ，