自己 的 上級 和 關心 的 問題 做出 「 是 」 或 「 否 」 的 回答 ， 即使 能夠 將 心 中 意見 一吐為快 ， 通常 也 不會 發生 任何 作用 ， 還 為 提 意見 者 帶來 更多 的 不 快 。 微軟 中國 研究院 這 份 問卷 的 問題 設置 具體而微 ， 不容 含糊 不清 的 回答 ， 甚至 能夠 將 結果 以 數字 來 統計 。 一些 題目 看似 細微 末節 ， 卻 在 員工 內心 中 佔有 重要 位置 。 但 答案 無論 肯定 與否 ， 全 都 來自 每 一 員工 在 匿名 情況 下 的 選擇 ， 而 非 少數 人 的 隨意 增刪 。 所以 我們 有 理由 相信 ， 最後 的 資料 在 相當 大 的 程度 上 接近 事實 。 數位化 是 微軟 公司 多 年 來 管理 方面 的 一 個 特徵 ， 經理 們 幾乎 全 靠 它 吃飯 。 既然 他們 能夠 拿 它 來 判斷 自己 的 得失 ， 當然 也 就 可以 據 此 判斷 員工 的 優劣 。 對於 員工 的 考評 ， 在 研究院 為 六 個 月 一 次 。 每逢 此時 ， 研究 小組 的 經理 們 就 會 坐 在一起 ， 將 自己 下屬 的 表現 一一 展示 ， 然後 給 每 位 員工 標明 一 個 成績 。 考評 等級 為 「 五分制 」 ， 三 分 為 及格 ， 一 個 員工 如果 能夠 得到 四 分 已 屬 相當 傑出 。 每 人 薪酬 也 將 根據 考評 成績 的 優劣 而 有 不同 程度 的 提升 ， 其 幅度 為 ○％ 至 一五％ 。 如此 看來 ， 微軟 的 經理 們 對於 下屬 的確 擁有 很 大 的 生殺 予奪 之 權 。 比如 黃昌寧 在 談論 一九九九年 八月 研究院 的 考評 時 ， 就 承認 自己 有 很 大 的 權力 來 評價 下級 的 工作 。 從 理論 上 來 說 ， 沒有 一 個 老闆 不 看 下屬 的 能力 ， 一 個 好 的 經理 也 不會 具有 徇私 的 動機 。 「 你 不 公平 ， 下屬 就 會 受到 損害 ， 」 陳宏剛 這樣 說 ， 「 大家 都 不 努力 ， 你 的 這 個 組 也 不會 好 。 」 李開復 也 不 認為 微軟 的 「 考評 」 中 存在 不公 ， 但 他 承認 「 微軟 的 經理 權力 非常 大 ， 所以 ， 如果 一 個 人 在 微軟 濫用 職權 是 很 容易 的 。 」 從 公司 角度 來 講 ， 賦與 經理 以 極 大 的 權力 必須 與 他們 所 負 之 極 大 責任 對等 ， 但是 情形 十分 顯然 ， 倘若 公司 不能 創造 一 種 對 經理 既 能 激勵 又 能 約束 的 體系 ， 則 很 可能 會 出現 失控 。 我們 現在 已經 可以 體會 李開復 對於 屬下 眾 經理 的 信任 、 放手 和 激勵 ， 但 卻 很 難 察覺 他 對於 所謂 「 濫用 職權 」 的 情形 有 過 任何 防範 之 舉 。 事實 上 ， 直到 一九九九年 十一月 ， 李開復 才 決定 採取 行動 ， 當時 他 說 希望 嘗試 一下 「 三六○ 度 考評 」 。 這 一 「 考評 」 制度 是 針對 每 一 個 經理 的 ， 它 包含 四 個 方向 ： 自己 評 自己 、 老闆 評 自己 、 部下 評 自己 、 同僚 評 自己 ， 所以 也 就 叫做 「 三六○ 度 」 。 考評 的 內容 包羅萬象 ， 具體 細膩 ， 每 一 個 員工 均 以 匿名 方式 提出 意見 ， 對 每 一 個 經理 的 最後 評價 只有 本人 才 看 得 到 ， 其他 所有人 （ 包括 李開復 ） 都 看 不 到 。 李開復 相信 ， 這樣 的 考評 制度 可以 讓 結論 最 大 限度 地 接近 事實 ， 同時 又 能 讓 經理 們 的 自尊 不致 受到 任何 傷害 ； 他 也 相信 經理 們 一旦 了解 自己 的 缺點 ， 根本 用不著 其他 的 強制 力量 ， 就 會 自動 改進 。 這 又 表示 李開復 的 這 套 約束 和 督促 經理 的 制度 ， 仍 是 建立 在 對 所有 經理 充分 信任 的 基礎 上 。 「 考評 」 由 八 個 問題 和 一 張 方格圖 組成 。 問題 由 所有 員工 以 「 贊成 」 或 「 否定 」 來 回答 ， 其 「 滿意 程度 」 的 總評分數 ， 如 前 所 述為 「 九十五 」 。 現在 來 看看 具體 內容 ： 一 、 我 的 經理 幫助 我 決定 我 的 工作 。 二 、 我 的 經理 確定 了 很 高 、 但 卻 能夠 實現 的 工作 標準 。 三 、 我 的 經理 在 計畫 方面 做 得 很 好 。 四 、 我 的 經理 按時 完成 了 必 做 的 事 。 五 、 我 對 經理 的 工作 效率 有 信心 。 六 、 在 工作 中 ， 我 的 經理 給 我 反饋 的 時候 是 坦率 和 真誠 的 。 七 、 我 能 及時 從 經理 那裡 接到 反饋 以 幫助 我 改進 工作 。 很 明顯 地 ， 所有 這些 問題 包含 了 一 個 經理 人員 的 兩 種 最 重要 素質 。 首先 ， 一 個 經理 的 創新 精神 和 決斷 能力 如何 ？ 如 左 圖 的 縱向 座標 ， 越 是 向 上 表示 此 項 能力 越 強 ， 如 能 進入 A格 ， 則 表示 分數 最 高 ； 其次 ， 一 個 經理 凝聚 人心 和 與 人 合作 的 程度 如何 ？ 如 圖 的 橫向 坐標 ， 越 向 右 就 表示 此 項 指標 越 好 ， 進入 B格 則 分數 最 高 。 參與 評估 的 所有人 均 須 在 這 二十五 個 方格 的 任何 一 個 地方 ， 以 一 個 圓點 來 表示 自己 對 經理 的 評價 ， 被 考評 者 則 以 一 個 圓圈 來 自我 評價 。 據說 比爾‧蓋茲 和 鮑爾默 通常 的 位置 是 在 最 上 一 排 但 較 靠 左 的 方格 ， 表示 這 兩 個 人 都 具有 很 強 的 創新 精神 和 決斷 能力 ， 超過 了 他們 與 同事 的 合作 程度 。 倘若 一 個 人 進入 最 下 一 排 靠 右邊 的 方格 ， 則 顯示 此 人 是 一 個 因循 守舊 、 見事糊塗 的 「 老好人 」 。 微軟 公司 的 經理 大都 是 一些 魄力 高 、 合群 程度 低 的 人 ； 但 另外 一些 公司 經理 的 情形 往往 相反 ， 他們 是 合群 程度 高 而 魄力 較 低 。 一 個 同時 兼有 兩 種 長處 ， 亦即 能夠 進入 右上方 C格裡 的 管理 者 極為 少見 。 員工 的 心理 本來 不易 揣度 ， 老闆 的 權力 也 難 能 保證 絕對 公允 ， 就 像 李開復 承認 的 ， 經理 不可能 沒有 一點 偏見 。 所以 李開復 很 明確 地 告訴 所有 經理 ： 「 我 沒有 權利 看 你們 當中 任何 一 個 人 的 圖 ， 其他 經理 也 看 不 到 ， 只有 你 自己 能 看到 自己 的 圖 。 這樣 做 的 目的 是 使 每 一 位 經理