一 個 員工 均 以 匿名 方式 提出 意見 ， 對 每 一 個 經理 的 最後 評價 只有 本人 才 看 得 到 ， 其他 所有人 （ 包括 李開復 ） 都 看 不 到 。 李開復 相信 ， 這樣 的 考評 制度 可以 讓 結論 最 大 限度 地 接近 事實 ， 同時 又 能 讓 經理 們 的 自尊 不致 受到 任何 傷害 ； 他 也 相信 經理 們 一旦 了解 自己 的 缺點 ， 根本 用不著 其他 的 強制 力量 ， 就 會 自動 改進 。 這 又 表示 李開復 的 這 套 約束 和 督促 經理 的 制度 ， 仍 是 建立 在 對 所有 經理 充分 信任 的 基礎 上 。 「 考評 」 由 八 個 問題 和 一 張 方格圖 組成 。 問題 由 所有 員工 以 「 贊成 」 或 「 否定 」 來 回答 ， 其 「 滿意 程度 」 的 總評分數 ， 如 前 所 述為 「 九十五 」 。 現在 來 看看 具體 內容 ： 一 、 我 的 經理 幫助 我 決定 我 的 工作 。 二 、 我 的 經理 確定 了 很 高 、 但 卻 能夠 實現 的 工作 標準 。 三 、 我 的 經理 在 計畫 方面 做 得 很 好 。 四 、 我 的 經理 按時 完成 了 必 做 的 事 。 五 、 我 對 經理 的 工作 效率 有 信心 。 六 、 在 工作 中 ， 我 的 經理 給 我 反饋 的 時候 是 坦率 和 真誠 的 。 七 、 我 能 及時 從 經理 那裡 接到 反饋 以 幫助 我 改進 工作 。 很 明顯 地 ， 所有 這些 問題 包含 了 一 個 經理 人員 的 兩 種 最 重要 素質 。 首先 ， 一 個 經理 的 創新 精神 和 決斷 能力 如何 ？ 如 左 圖 的 縱向 座標 ， 越 是 向 上 表示 此 項 能力 越 強 ， 如 能 進入 A格 ， 則 表示 分數 最 高 ； 其次 ， 一 個 經理 凝聚 人心 和 與 人 合作 的 程度 如何 ？ 如 圖 的 橫向 坐標 ， 越 向 右 就 表示 此 項 指標 越 好 ， 進入 B格 則 分數 最 高 。 參與 評估 的 所有人 均 須 在 這 二十五 個 方格 的 任何 一 個 地方 ， 以 一 個 圓點 來 表示 自己 對 經理 的 評價 ， 被 考評 者 則 以 一 個 圓圈 來 自我 評價 。 據說 比爾‧蓋茲 和 鮑爾默 通常 的 位置 是 在 最 上 一 排 但 較 靠 左 的 方格 ， 表示 這 兩 個 人 都 具有 很 強 的 創新 精神 和 決斷 能力 ， 超過 了 他們 與 同事 的 合作 程度 。 倘若 一 個 人 進入 最 下 一 排 靠 右邊 的 方格 ， 則 顯示 此 人 是 一 個 因循 守舊 、 見事糊塗 的 「 老好人 」 。 微軟 公司 的 經理 大都 是 一些 魄力 高 、 合群 程度 低 的 人 ； 但 另外 一些 公司 經理 的 情形 往往 相反 ， 他們 是 合群 程度 高 而 魄力 較 低 。 一 個 同時 兼有 兩 種 長處 ， 亦即 能夠 進入 右上方 C格裡 的 管理 者 極為 少見 。 員工 的 心理 本來 不易 揣度 ， 老闆 的 權力 也 難 能 保證 絕對 公允 ， 就 像 李開復 承認 的 ， 經理 不可能 沒有 一點 偏見 。 所以 李開復 很 明確 地 告訴 所有 經理 ： 「 我 沒有 權利 看 你們 當中 任何 一 個 人 的 圖 ， 其他 經理 也 看 不 到 ， 只有 你 自己 能 看到 自己 的 圖 。 這樣 做 的 目的 是 使 每 一 位 經理 都 能 得到 一些 很 誠實 的 看法 。 」 如果 這 是 李開復 試圖 以 某 種 制度 來 確保 經理 公正 地 對待 所有 員工 ， 那麼 他 有 可能 真的 找到 了 。 我們 從 「 三六○ 度 考評 」 的 統計 結果 看出 ， 員工 已 有 足夠 機會 對 經理 的 表現 給予 評價 ， 甚至 這 種 出於 敷衍 還是 真誠 評價 本身 也 是 一 個 考評 指標 。 由 此 我們 可以 相信 ， 希格瑪 大廈 的 經理 們 對於 員工 縱有 好惡 親疏 ， 也 不至於 影響 其 立場 的 公正 。 考評 的 結果 看起來 比 十 週 前 「 向 比爾‧蓋茲 彙報 」 還要 精彩 ， 這 讓 李開復 興奮 不已 。 他 承認 研究院所 取得 的 成果 超過 了 當初 的 期望 ， 但 他 仍舊 抱持 「 不 允許 止步不 前 」 的 信念 ， 把 所有 經理 叫 到 身邊 談 了 兩 個 小時 ， 「 我們 不能 高興 完 了 就 回家 睡覺 。 」 李開復 對 他 的 經理 們 說 。 接著 ， 他 把 「 Good e nou gh isn 't e nough .
 
」 這 句 話 說 了 好幾 遍 。 這 話 的 中譯文 應當 是 「 『 足夠 好 』 並 不 足夠 好 」 ， __UNDEF__ 其中 明顯 包含 了 永 不 滿足 的 精神 。 「 微軟 的 這 種 精神 是 很 值得 中國人 學習 的 。 」 李開復 有 一 次 對 一 位 中國 記者 這樣 說道 。 在 他 見諸 於 報端 的 無數 次 談話 中 ， 從未 自詡 微軟 有 什麼 東西 可以 讓 中國人 學習 ， 他 總是 在 說 自己 是 如何 從 中國 的 土壤 中 吸取 營養 。 如今 在 經理 會議 上 ， 他 所謂 「 『 足夠 好 』 並 不 足夠 好 」 特別 引人注目 ， 他 就 是 從 這 句 話 開始 ， 用 一 種 開誠佈公 的 自我 抨擊 態度 來 檢討 他 的 經理 團隊 ： 我們 有 三 個 很 大 的 問題 要 改進 ： 第一 、 大家 對 待遇 不 滿意 ， 這 是 得分 最 低 的 一 項 。 我 試圖 讓 大家 做 一些 公平 的 討論 ， 但是 大家 的 反應 比較 強烈 。 每 個 人 都 認為 自己 的 工資 不 夠 ， 很多 大 企業 比 微軟 的 工資 來得 高 。 我們 雇 的 是 最 好 的 人 ， 應當 有 最 好 的 報酬 ， 所以 我 希望 做 一些 事情 ， 和 總部 重新 討論 中國 員工 的 工資 。 我 還 請 人力 資源部 做 一 項 調查 ， 看看 是否 需要 大幅度 提高 工資 。 第二 、 我們 做 事情 要 經過 很多 官僚 的 步驟 ， 例如 買 東西 須 經過 很多 環節 ； 旅行 報銷 要 我 來 簽字 ； 或是 一 份 合約 要 經過 財務部 和 法律部 ， 誰 不 在 就 不能 簽 ； 法律部 要 問 美國 總部 ； 財務部 要 問 稅務部 … … 規矩 太多 ， 這 種 情況 要 改變 。 第三 、 工作 時間 太 長 、 加班 太多 ， 和 員工 的 家庭 生活 時間 不能 平衡 。 這 要 批評 你們 。 做 經理 的 不 回家 ， 下面 的 人 都 不 敢 回家 。 我 主要 是 說 沈向洋 和 張宏江 ， 他們 兩 個 人 拚命 地 做 ， 別人 就 不 敢 回家 了 。 我 也 看出 我 的