人 欣賞 。 他們 需要 知道 自己 在 公司 的 地位 與 價值 ， 更 重要 的 是 ， 領導 者 對 他們 的 評價 。 這些 人 認為 「 人脈 」 最 重要 ， 給 他們 「 摸摸 頭 」 勝過 不 實用 的 獎品 。 對 思想型 的 人 來 說 ， 最佳 的 激勵 方式 是 給予 豐富 的 新 知識 。 他們 認為 知識 是 對抗 不 完美 的 秘方 ， 獲得 豐富 的 新知 彷彿 到 迪士尼 世界 遊玩 一般 ， 有 機會 跟 其他 聰明 人 為 友 ， 宛如 獲得 生命 甘泉 。 十 種 不 費 吹灰之力 的 激勵法 ：1 .
 
__UNDEF__ 慶功 。 不 受 重現 的 成果 ， 還不如 從 沒 發生 過 。 2. __UNDEF__ 製造 「 短期 」 的 成果 。 如此一來 ， 你 會 有 很多 慶功 的 機會 。 3. __UNDEF__ 跟 大 老闆 炫耀 。 表揚會 上 的 嘉賓 愈 顯赫 ， 團隊 就 會 更 賣力 。 4. __UNDEF__ 拿 著 印有 團隊 標誌 的 馬克杯 到處 晃 。 可以 喚起 大夥 的 歸屬感 。 5. __UNDEF__ 以 休假 代替 加班費 。 每 個 人 都 會 喜歡 。 6. __UNDEF__ 一起 吃 午餐 。 如果 你 喜歡 跟 大夥 一塊 用餐 的話 。 7 .
 
__UNDEF__ 請 名人 來 。 沒有 一 件 事 ， 比 表揚 傑出 表現 更 像 一 場 秀 。 8 .
 
__UNDEF__ 發放 禮券 。 便宜 又 實惠 的 獎勵 。 9 .
 
休息 是 為了 走 更 遠 的 路 。 到 山 上 過 個 週末 挺 好 的 。 10 .
 
__UNDEF__ 如果 以上 激勵法 都 不 管用 時 … … 來客 冰淇淋 吧 。 表 16-1 　 四 種 類型 的 人 的 最佳 激勵 方式 思考 型 的 人 獲得 豐富 的 新知 執行 型 的 人 讓 他 負責 更多 事務 社交 型 的 人 被 人 欣賞 創意型 的 人 接受 有 挑戰性 的 新 任務 17 __UNDEF__ 四兩 撥 千金 的 變革 方法 管理 者 的 工作 ， 是 讓 現成 的 機器 不停 地 運作 ； 而 領導 者 的 工作 ， 則 是 持續 改變 機器 ， 不斷 尋求 更 好 的 方法 來 達成 團隊 目標 。 從 重要性 來 看 ， 改變 是 領導 者 的 分內 事 ， 也 是 好 領導 者 之所以 難為 的 理由 ， 因為 大部分 員工 都 害怕 改變 。 一般人 怕 改變 ， 是 因為 改變 使 他們 缺乏 安全感 。 但是 ， 這 年頭 的 職場 完全 不 是 這麼 回 事 。 產品 會 變 ， 人 來來去去 ， 新 競爭 者 竄起 ， 新 技術 突然 降臨 你 頭 上 ， 一 不 小心 就 把 你 壓垮 。 改變 的 動力 愈來愈 強 ， 目的 是 製造 更 便宜 、 更 好 且 更 快速 的 產品 。 所以 ， 在 這 瞬息萬變 的 世界 中 ， 領導 者 如何 借 力 使力 呢 ？ 答案 是 ， 做 一 次 深入 的 評估 ， 根據 評估 的 結果 行事 。 領導 者 會 問 的 第一 個 問題 是 ： 被 提議出來 的 改變 ， 生存 有 多 重要 ？ 被 提議出來 的 改變 ， 是否 真 能 解決 團隊 面臨 的 重大 問題 ， 或 只 是 一 項 脫序 的 挑戰 ， 例如 ， 只是 將 整 個 組織 交付 下去 （ 重要 ， 但 不 危及 存活 ） ， 還是 雖然 值得 花 時間 去 做 卻 無關 團隊 存活 。 假如 議題 攸關 存活 ， 你 只 須 解釋 其中 的 嚴重性 ， 就 足以 讓 團隊 改變 。 只有 愚不可及 的 人 ， 才 會 在 聽到 自己 必須 調適 以便 存活 時 ， 還 坐以待斃 。 這 幾 個 後知後覺 者 ， 通常 需要 當頭棒喝 。 但是 ， 當 議題 比較 不 具 嚴重性 時 ， 改變 通常 變 得 更加 困難 。 當 團隊 得知 「 如果 能夠 對 幾 個 關鍵 程序 進行 重組 或 再 造 ， 當然 會 是 一 件 好事 ， 因為 某 位 來自 波士頓 的 顧問 這麼 說 。 」 這 時候 沒有 人 有 想 改變 的 動機 。 當 領導 者 親自 下海 當 起 老師 ， 就 會 碰到 這 種 情形 。 如果 組織 在 說明 提議 中 的 改變 時 ， 無法 激發 團隊 的 行動 意志 ， 你 必須 負責 鼓勵 大家 動 起來 。 首先 ， 你 必須 把 自己 的 信念 融入 改變 當中 。 如果 連 你 都 不 相信 計畫 的 優點 ， 就 沒 人 願意 聽 你 的 話 。 其次 ， 對 團隊 講解 改變 時 ， 要 能 吸引 他們 的 注意力 。 事實 上 ， 唯有 「 危機感 」 和 「 願景 」 才 能 激發 團隊 改變 ， 前者 是 負面 的 （ 「 如果 不 這麼 做 ， 恐怕 會 沒 飯 吃 」 ） ， 後者 則 是 正面 的 （ 「 這 個 改變 是 提昇 獲利 並 使 工作 更 有 保障 的 方法 。 」 ） 現在 ， 你 必須 把 想法 推銷給 團隊 ， 用 對方 能 接受 的 方式 ， 一 次 講給 一 個 人 聽 。 負面 和 正面 的 訊息 都 須 說清楚 。 員工 多半 會 受 負面 情緒 的 激勵 — — 「 不 這麼 做 ， 就 失業 了 。 」 只要 你 說 實話 ， 負面 激勵 法 是 行得通 的 。 如果 不 接受 新 制度 ， 新 產品線 就 會 失敗 ， 員工 也 將 失業 。 員工 有時 會 傾向 抗拒 ， 這時 就 必須 向 他們 說明 類似 令 人 不快 的 事實 。 聯合 信號 公司 的 前任 董事長 柏西第 ， 描述 他 所謂 的 「 火燒 平台 症候群 」 。 公司 有 難 時 ， 就 像 海 上 的 鑽油 平台 失火 一樣 ， 除非 趕緊 跳海 求生 ， 否則 大火 會 毀 了 這 家 公司 ， 員工 也 將 葬身 火窟 。 真正 的 火災 發生 時 ， 員工 可以 聞到 煙味 ， 聽到 爆炸聲 ， 看到 火焰 高高竄起 。 但是 企業 危機 既 無 煙 、 無 爆炸 、 更 無 火焰 ， 就算 股價 下跌 、 公司 成 了 併購 標的 ， 也 不會 冒出 煙火 ， 但 危險 卻 是 真實 存在 的 。 雖然 一切 看似 「 平常 」 ， 但 領導 者 卻 亟須 讓 屬下 跳到 更 能 保命 的 船 上 。 話 說回來 ， 領導 者 如何 讓 人們 願意 做 一 件 他們 感覺 是 錯 的 事 ？ 受 正向 激勵 的 人 （ 可能 佔 人力 的 百分之二十 ， 也 是 你 想 擁抱 的 那 百分之二十 ） ， 無須 費 太多 唇舌 說服 ， 他們 多半 會 自動自發 ， 既 了 解 事情 的 嚴重性 與 改變 的 困難度 ， 也 知道 改變 是 辦 得 到 的 。 正 因為 他們 是 這樣 的 人 ， 因此 對於 創造 新 的 工作 方式 抱持 好奇心 。 面對 抱持 負面 激動 的 百分之八十 員工 ， 你 必須 發揮 說服 力量 。 他們 ， 你 必須 有 技巧 地 表達 對 現實 的 憂慮 ， 說明 團隊 正 面臨 哪些 危險 。 你 必須 跟 員工 說 ： 「 聽好