骨頭 的 狗 般 劍拔弩張 ， 而是 一起 想想 有 沒 有 更 好 的 辦法 。 某 菸斗 製造商 負責 工程 的 杜利 表示 ： 「 我 上任 時 ， 公司 的 工程部 和 生產部 ， 早 就 為 了 鞏固 地盤 而 鬧 得 不可開交 。 」 工廠 方面 認為 我們 只是 「 半 瓶 水 」 ， 成天 對 他們 亂開 規格 ， 我們 則 認為 他們 在 耍 拖延 戰術 。 一 大 堆 訂單 出不了 貨 。 當 負責 生產 的 主管 邀 我 吃 午餐 時 ， 我 想 ： 「 糟 了 ， 他 又 想出 新 招 了 。 」 但是 ， 等 我們 一 坐下來 ， 他 開口 的 第一 件 事 竟然 是 ： 「 告訴 我 ， 我們 該 怎麼 做 ， 才 能 加速 零件 的 出貨 ？ 」 結果 我們 談 了 三 小時 。 我 認為 那 是 我 有 過 最 棒 的 一 次 交流 。 其次 ， 把 需求 擺 一 邊 ， 將 焦點 專注 在 共同 的 利益 上 。 如果 責難 對方 在 談判桌 上 留 一手 ， 達成 共識 的 機會 將 更 渺茫 ！ 另外 ， 太多 斬釘截鐵 的 說詞 ， 將 會 導致 談判 失敗 。 上 談判桌 前 ， 先 確定 你 的 需求 容許多少 彈性 空間 ， 而 不 是 非 怎樣 不可 。 你 一定 會 遇到 強烈 的 反對 意見 ， 但 如果 放大 格局 來 看 ， 會 發現 雙方 通常 有 共同 的 利益 。 有 技巧 的 談判家 ， 會 留意 這 類 共通點 。 剛 被 渥太華 某 律師 事務所 任命為 管理 合夥人 的 史丹 說 ： 「 敝 公司 慘 了 。 我 負責 問 每 位 合夥人 ， 能否 每 週 再 多 擠進 四 個 收費 小時 ， 這 要求 蠻 過分 的 ， 但 實在 情非得已 。 除了 訴訟 團隊 合夥人 席拉 外 ， 每 個 人 都 同意 ， 而 她 板著臉 說 ： 『 不可能 。 』 我 有 權 將 她 解聘 ， 她 也 給 了 我 許多 解聘 的 理由 。 在 我 付諸 行動 前 ， 我 問 她 為何 不能 跟 其他 合夥人 一樣 。 她 說 ： 『 我 也 想 幫 公司 的 忙 啊 ， 可是 我 離婚 了 ， 五 歲 的 兒子 又 罹患 嚴重 氣喘 。 』 這 句 話 改變 了 一切 ， 於是 我們 同意 席拉 不必 遵守 新 規定 。 」 第三 ， 發揮 創意 。 許多 談判 淪落到 妥協 的 地步 ， 結果 雙方 都 不 認帳 。 妥協 的 問題 在於 「 零和 遊戲 」 的 假設 ， 必須 把 一 塊 大 餅 切成 X片 ， 唯一 的 問題 是 「 幾 片 」 。 但是 ， 有 創意 的 談判 者 會 試 著 把 餅 做 大 ， 絞盡腦汁 思考 對 雙方 都 有利 的 新 選項 。 比如說 ， 談判 可以 用 一連串 「 若 … 則 … 」 的 因果 關係 作 調和 ， 「 假如 你 的 團隊 產量 達到 X 的 程度 ， 我們 就 同意 支付 Y 程度 的 紅利 。 」 這樣 談 條件 的 好處 在 促成 雙贏 的 局面 。 隆納可 某 個 海軍 基地 補給 部門 ， 正在 跟 義大利 拿波里 的 同 類 單位 搶 生意 。 多 年 來 ， 雙方 人馬 互挖 牆角 ， 以 爭取 美軍 在 各 地 的 隔夜 運輸 業務 ， 真 可 說 是 野蠻 的 價格 談判 。 隆納可 的 新任 海軍 上校 ， 對 拿波里 負責 補給 的 海軍 上校 獻計 ， 共謀 一 種 只有 政府 單位 能 做 、 民營 企業 不能 做 的 事 。 「 你們 接下 歐洲 和 大西洋 的 業務 ， 我們 負責 亞太 地區 。 」 接下來 才 是 有 創意 的 部分 ： 如果 其中 一 個 部門 在 兩 季 後 出現 業績 衰退 現象 ， 就 用 非洲 和 南極 市場 彌補 ， 重新 分配 整 塊 大 餅 。 最後 ， 談判 愈 簡單 明瞭 愈 好 。 想必 你 參加 過 拍賣會 ， 那 也 是 十萬火急 的 價格 談判 場面 。 拍賣 的 動力 最初 來自 貪慾 ， 接著 是 恐懼 （ 啊 ， 慘 了 ， 價格 開始 攀升 ） ， 最後 是 同歸於盡 的 復仇 心態 （ 「 即使 我 沒 得標 ， 也 要 讓 贏 的 傢伙 不 好過 。 」 ） 。 實際 上 ， 人們 在 談判 時 不僅 愚蠢 ， 而且 瘋狂 。 理性 談判 對 任何 人 來 說 都 是 有利 的 ， 問題 是 改變 談判 風格 和 習慣 談何容易 。 重點 在 找出 自己 習慣犯 哪 幾 項 錯誤 ， 並 提防 再 犯 。 談判 時 究竟 該 擺出 硬漢 姿態 ， 還是 做 個 軟趴趴 的 「 Z 糬 」 ？ 都 不 要 。 太 柔順 、 太 急於 取悅 別人 ， 會 讓 談判 的 空間 變小 。 但是 ， 犧牲 團隊 利益 求得 每 次 勝利 的 硬漢 ， 不久 會 發現 再 也 沒有 人 想 跟 你 談判 了 。 遊戲 一 結束 ， 領導 的 職位 說不定 也 隨之 結束 。 九 種 談判 破 冰 的 方法 ： 1 .
 
__UNDEF__ 分享 資訊 。 員工 在 尋求 共識 時 ， 想必 會 互相 猜疑 。 這時 何不 透露 一點 資訊 呢 ？ 這麼 做 表示 分享 利益 是 可能 的 ， 不見得 非得 你死我活 。 2 .
 
__UNDEF__ 直接 詢問 。 與 其 試圖 從 其他 管道 打探 資訊 ， 何不 乾脆 直接了當 地 問 ？ 只要 開口 ， 獲得 有用 資訊 的 機率 會 比 保持 緘默 來得 高 。 3. __UNDEF__ 留意 。 對方 說話 時 ， 你 得 必須 仔細 聽 ， 從中 找出 雙方 的 共同 利益 來 談判 。 4. 能捨 。 愛因斯坦 說 ： 有捨 才 會 真正 有 所得 。 倘若 希望 對方 禮尚 往來 ， 必須 自己 先 付出 ， 不僅 能 改變 氣氛 ， 也 能 鼓勵 互惠 。 5. __UNDEF__ 給 點 甜頭 。 也 就 是 做 能 引起 對方 興趣 ， 也 讓 你 有所 斬獲 的 事 。 6. 凍結 協議 。 提防 「 談判 後 的 談判 」 — — 也 就 是 利用 已 獲 改善 的 關係 加以 延伸 和 擴大 協議 內容 及 附帶 條件 。 7 .
 
__UNDEF__ 交換 條件 。 人們 經常 交換 事物 ， 包括 他們 不 願意 販賣 的 資訊 。 8. __UNDEF__ 讚賞 合作 。 公開 而且 白紙 黑字 地 記錄下來 ， 讚許 雙方 的 合作 關係 。 9 .
 
__UNDEF__ 提議 獎賞 。 提議 合作 ， 並 給予 獎賞 。 19 __UNDEF__ 學會 和 不同 類型 的 人 共事 這麼 說來 ， 領導 是 什麼 ？ 正 如 第16 章 所 說 ： 領導 是 有 勇氣 叫 別人 做 你 要 他們 做 的 事 。 你 可以 用 嚇唬 或 獎勵 的 方式 達到 目的 ， 簡單 地 說 就 是 ： 你 必須 知道 何時 該 嚇唬 員工 、 何時 該 獎勵 員工 。 了 解受 你 指揮 的 人 ， 也 就 能 了解 何時 該 運用 哪 種 方法 。 團隊 裡 的 成員 各 有 各 的 特質 ， 所以 領導 者 在 帶領