人 跟 我 吐 過 槽 。 有時 我 不 確定 自己 的 表現 究竟 是 好 是 壞 ， 但 就是 沒 人 跟 我 抱怨 ， 也 沒 建議 過 更 好 的 做法 。 後來 有 一 天 ， 我 從 信箱 拿到 一 張 未 署名 的 粉紅 信箋 ， 那 是 我 這 輩子 見 過 最 孬 的 事 。 」 回饋 意見 ， 是 意外 受 任命 的 領導 者 最 艱鉅 的 任務 之 一 。 「 回饋 意見 」 是 在 既定 的 立場 下 對 一 件 事 做 的 客觀 描述 ， 也 就是 告訴 別人 如何 把 事情 做 得 更 好 。 由於 事 涉 敏感 ， 極 可能 得罪 人 ， 或 導致 別人 在 你 需要 的 時候 反而 遠離 你 ， 因此 許多 領導 者 對 此 充滿 困惑 ， 因而 進退失據 。 回饋 意見 為何 如此 困難 ？ 大概 是 一般人 認為 非得 聰明 巧妙 地 處理 以免 得罪 人 ， 加上 多數 人 都 不 怎麼 聰明 ， 於是 能 拖 則 盡量 拖 ， 當 事情 終於 火燒眉睫 ， 到 了 非 攤牌 不可 的 地步 ， 才 開始 大加 撻伐 。 我們 現在 是 怎麼 做 的 ？ 請 看 下列 陳述 。 太正經八百 。 請 對方 到 主管 辦公室 ， 分別 坐 在 桌子 兩 端 。 我們 提出 報告 為 佐證 ， 有時 將 報告 藏 在 紙堆 裡 。 六 個 月 的 評估 或許 有益於 紀錄 的 保存 ， 但 「 每日 評估 」 才 是 防止 屬下 懈怠 的 較 好 辦法 。 付出 你 的 關注 、 給予 指導 、 讓 屬下 隨時 找 得 到 你 ， 並 認同 他們 的 良好 表現 。 隱忍 太 久 。 「 哈洛 ， 我們 發現 你 從 一九九四年 以來 ， 每 天 下午 都 要 睡 兩 小時 的 午覺 。 」 給予 屬下 忠告 ， 要 在 某 件 事 成為 壞 習慣 之前 ， 也 要 在 你 對 該 行為 深惡痛絕 之前 。 只要 你 開口 提醒 ， 員工 多半 會 樂意 及早 改善 。 拖延 只 會 使 事情 愈來愈 糟 。 一廂情願 。 用 「 迴路 」 來 描述 回饋 意見 真是 貼切 。 你 和 屬下 之間 的 溝通 、 交換 意見 ， 就 這樣 你來我往 。 整 個 過程 屬於 你們 兩 人 。 如果 只是 宣布 失敗 的 訊息 ， 怎麼 能 增進 你 對 團隊 的 了解 ？ 道歉 。 別 奢望 在 說 過 不 愉快 的 事情 之後 ， 還 比 之前 更 受 人 歡迎 。 適切 又 坦誠 的 方法 是 直接 告訴 對方 ： 「 瑪麗安 ， 我 對 妳 後續 作業 的 品質 有點 疑慮 ， 顧客 多 次 向 我 抱怨 ， 我 希望 在 出 問題 之前 ， 趕快 解決 。 」 或許 他們 會 對 你 有所 怨言 ， 但 會 因此 明白 你 的 期望 。 澄清 事實 才 能 幫 員工 存活 下去 ， ﹁ 婦人 之 仁 ﹂ 可能 將 他們 帶 向 毀滅 。 兜圈子 。 我們 說 了 十九 件 好事 ， 只 為 了 緩和 第二十 件 事 的 打擊 。 好事 壞事 都 要 講 清楚 才 行 。 目標 單純 明確 的 溝通 才 是 有 建設性 的 溝通 ， 例如 ： 「 傑克 ， 我 想 跟 你 談談 你 上 禮拜 缺席 的 事 。 」 只 會 挑剔 批評 ， 缺乏 讚美 鼓勵 。 我們 的 用意 ， 並非 隱瞞 那 藏 在 十九 個 讚美 後面 的 一 個 負面 觀察 ， 但 我們 為何 只有 在 宣布 壞 消息 時 ， 才 把 屬下 叫進 辦公室 ？ 當 你 發現 有 值得 獎賞 讚美 的 事 時 ， 就 可以 請 他們 進來 坐坐 告訴 對方 ： ﹁ 我 很 重視 你 的 貢獻 ， 希望 你 再 接 再 勵 ﹂ 。 太 篤定 。 別 說 ： 「 大衛 ， 你 工作 時 老是 心不在焉 。 」 相反地 ， 試 著 說 ： 「 大衛 ， 我 擔心 你 沒有 全神貫注 在 工作 上 。 你 在 小組 會議 時 說 了 太多 笑話 ， 但 我 不 確定 你 是否 夠 努力 。 你 同意 我 這 個 看法 嗎 ？ 」 把 所有 責任 加諸 員工 身 上 。 艾絲特 沒有 做到 業績 ， 可能 是 因為 她 使不上 力 。 或許 你 認為 艾絲特 受 過 良好 訓練 ， 其實 沒有 。 或許 你 可以 做 些 什麼 ， 幫 艾絲特 改善 績效 。 對 未來 須 改善 的 方向 語焉不詳 。 回饋 意見 時 請 務必 說明 改善 的 方向 ， 否則 就 流於 廢話 。 陳述 你 想要 的 結果 ， 並 立即 排定 時程 ， 如果 團員 未 能 如期 達成 原先 同意 的 目標 ， 誰 又 能 抱怨 後果 呢 ？ 如果 這麼 做 有用 ， 別 把 評估 想成 分發 成績單 之類 的 可怕 任務 。 畢竟 領導 者 的 工作 ， 是 跟 大家 就 任務 交換 意見 ， 你 通常 是 跟 整 個 團隊 成員 做 溝通 ， 但 有 了 回饋 機制 後 ， 相當於 一 對 一 溝通 。 針對 任務 進行 溝通 ， 並且 跟 績效 清楚 呼應 ， 回饋 就 是 這麼 回 事 。 所以 ， 別 害怕 或 吝於 「 回饋 」 。 回饋 也 是 一 種 品質 檢驗 ， 確保 每 個 屬下 都 明白 你 的 領導 方式 。 但是 ， 我們 遇 過 三 類 比較 特殊 的 人物 ， 分別 將 他們 歸類為 ： 頑童 、 討厭鬼 和 惡魔 。 這 幾 種 類型 的 人 聽起來 有點 怪 ， 但是 當 你 被迫 評估 那些 與 團隊 格格不入 的 人 時 ， 會 很 高興 有 這樣 的 分類 。 「 頑童 」 是 看似 無法 扛 起 成人 責任 的 人 。 他們 可能 是 年輕 小伙子 ， 也 可能 是 LKK ， 但 性格 存在 著 缺陷 。 個性 成熟 的 人 具備 所謂 「 內在 控制 」 ， 視 自己 為 生命 和 事業 中 的 主角 。 不 成熟 的 人 則 受 「 外在 控制 」 ， 他們 認為 自己 有如 在 攪拌機 中 轉動 ， 是 不可抗力 的 受害 者 。 職場 上 的 頑童 或許 是 不錯 的 員工 ， 但 卻 是 糟糕 的 團員 ， 因為 他們 有 強大 壓力 要 去 推動 新 點子 ， 又 不 願 承受 跟 創新 有關 的 風險 。 大 企業 以往 曾 透過 政策 和 程序 ， 免除 一 群 普通 能力 的 人 所 需 承擔 的 責任 ， 從而 將 他們 轉變成 頑童 ， 我們 稱 之 為 授予 頭銜 的 環境 ， 員工 可以 盡情 表現 ， 也 可以 混 日子 ， 以 此 決定 他們 的 報酬 。 以下 是 關於 頑童 的 事件 ： 位於 美國 西南部 的 某 所 州立 大學 發現 ， 過去 十一 年 來 ， 超過 四十 名 工廠 服務部 的 員工 每 週 僅 工作 四 天 ， 卻 領 了 五 天 的 工資 。 這 種 未 訴諸 文字 且 欠缺 評估 的 做法 ， 歷經 四 位 主管 都 不 敢 收回 這 筆 不 算 小 的 不義之財