解決 哥倫比亞號 的 問題 ， 完全 沒有 做 過 一 次 稍稍 接近 正確 的 抉擇 。 「 我們 」 這 個 概念 事實 上 ， 該 次 任務 管理 小組 的 表現 ， 簡直 就 是 「 如何 錯誤 經營 小 團體 」 的 範本 教案 ， 同時 它 也 是 很 有力 的 證據 ， 顯現 小 團體 有 可能 讓 成員 不但 沒 變 聰明 ， 反而 變 得 更 笨 。 基於 兩 個 原因 ， 這 一 點 很 重要 。 首先 ， 小 團體 在 美國 的 日常 生活 中 幾乎 無所不在 ， 而 它們 的 決策 也 相當 具有 影響力 。 例如 ， 陪審團 可以 決定 人們 是否 應該 去 坐牢 ； 董事會 能 影響 企業 的 策略 。 此外 ， 我們 一般人 更 是 投入 愈來愈 多 的 工作 時間 在 小 團體 中 （ 最 起碼 像是 開會 ） 。 到底 小 團體 在 解決 複雜 問題 上 ， 有 沒 有 辦法 做 得 好 ， 應該 已經 不只 是 學術性 的 問題 了 。 其次 ， 小 團體 與 市場 、 賭博 或 電視 觀眾群 ， 在 許多 重大 方向 上 都 有 差異 。 像 市場 這 類 大 團體 ， 在 統計 上 都 相當 接近 實際 世界 。 賭客 則 能 從 讓 分 數據 上 彼此 得到 回饋 資訊 ， 投資人 則 利用 股票 市場 來 互相 回饋 資料 ， 但是 小 團體 中 的 成員 關係 在 性質 上 卻 大不相同 。 投資人 不會 把 他們 自己 想成 是 一 個 大 市場 中 的 一 員 。 但是 任務 管理 小組 的 成員 ， 絕對 會 把 自己 想成 小組 的 一 員 。 像 愛荷華 模擬 交易 市場 那樣 的 群體 ， 之所以 能 做出 集體 智慧 的 決策 ， 是 集 許多 不同 的 獨立 判斷 加總 後 的 結果 ， 而 非 該 群體 有 意識 地 思索出來 的 結果 。 相反地 ， 任何 小 團體 ， 即使 是 為 了 某 項 特定 計畫 或 實驗 而 組成 的 特別 小組 ， 都 包含 了 自我 認同 在 裡頭 。 也 因此 團體 成員 免不了 一定 會 互相 影響 彼此 的 意見 。 這 種 情況 會 造成 兩 個 結果 。 一方面 ， 這 顯示 小 團體 可能 做出 極 差 的 決策 ， 因為 成員 間 彼此 的 影響 更 直接 也 更 即時 ， 此外 小 團體 的 判斷 起伏 也 較 大 、 較 極端 。 但 在 另一方面 ， 它 也 意味 著 ， 小 團體 有 機會 創造出 「 超越 成員 能力 加總 」 的 好 表現 。 一 個 處理 得宜 的 面對面 小 團體 ， 表現 可以 超越 集體 的 智慧 。 它 會 讓 每 個 成員 工作 更 賣力 ， 思考 更 靈敏 ， 而 做出 的 決策 品質 更 將 超越 每 個 成員 獨自 做成 的 決策 。 普立茲獎 作家 霍伯斯坦 （ David Halberstam ） 在 一九八五年 出版 了 一 本 關於 奧林匹克 划船賽 的 書 《 業餘 愛好 者 》 （ The Amateurs ） ， 裡面 這樣 寫道 ： 「 大部分 選手 談起 划船 運動 中 最 完美 的 一 刻 時 ， 他們 最 享受 的 不 是 贏得 比賽 ， 而是 對 船體 的 感覺 ， 八 枝 槳 一起 下水 ， 那 種 同步 ， 幾 臻 完美 境界 。 在 這 一瞬間 ， 船體 彷彿 躍出 水面 般 。 選手管 那 一 刻 叫做 『 盪起 』 。 」 當 小 船 盪起 ， 它 的 動作 幾 無 瑕疵 。 雖然 船 上 坐 著 八 個 划手 ， 感覺 卻 好像 只有 一 個 人 ， 正 以 完美 的 時機 ， 完美 的 力道 在 划船 。 所以 ， 你 或許 也 可以 說 ， 小 團體 若 運作 得 好 ， 可以 產生 「 智慧 上 的 盪起 」 。 不過 ， 盪起 可 不 是 很 容易 達到 的 。 事實 上 ， 很 少 有 組織 曾 想出 辦法 ， 讓 團體 能 持續 運轉 良好 。 雖然 大家 不 知 費 了 多少 唇舌 ， 強調 團隊 的 重要 ， 想 讓 開會 更 有 效率 ── 尤其 是 在 美國 企業 中 ── 但是 小 團體 的 表現 ， 能 超越 成員 個別 能力 加總 的 ， 還是 很 罕見 。 大部分 時候 ， 團體 不但 沒 能 做到 提高 成員 的 價值 ， 甚至 反而 削減 了 他們 的 價值 。 這些 都 太 常見 了 ， 令 人 不得不 同意 前 奇異 電氣 總裁 寇帝諾 （ Ralph Cordiner ） 曾 說 的 ， 「 如果 你 能 告訴 我 ， 有 哪 一 項 偉大 發明 或 決策 ， 是 由 一 個 委員會 做出來 的 。 我 馬上 就 會 幫 你 找出 ， 在 那 個 委員會 中 ， 獨自 擁有 偉大 遠見 的 那 個 人 ── 遠見 是 在 他 刮鬍子 或 上班 途中 ， 或是 在 委員會 其他 成員 休息 聊天 時 想出來 的 。 而 委員會 就 是 靠 著 這 個 遠見 ， 解決 了 問題 ， 或是 幫 大 決策 打下 基礎 。 」 照 這樣 說來 ， 團體 只不過 是 障礙 ， 讓 一 堆 人 浪費 時間 聚 在一起 喋喋不休 ， 不如 幹點 正事 。 太空 總署 任務 管理 小組 的 表現 ， 正好 幫 我們 了 解 小 團體 失敗 的 原因 。 首先 ， 該 小組 一 開始 就 沒有 保持 開放 的 態度 ， 對於 「 泡棉 撞擊 是否 會 造成 嚴重 損害 」 這 個 問題 ， 預設 了 答案 。 說 得 公平 一點 ， 他們 的 運氣 也 不 夠 好 ， 因為 小組 裡 有 一 名 技術 顧問 ， 從頭到尾 都 認定 泡棉 不可能 造成 大 損害 ， 而且 不停 地 告訴 每 一 個 人 。 但是 ， 還是 有 許多 證據 顯示 相反 的 可能性 。 但 小組 卻 沒有 先 從 證據 著手 ， 然後 推出 結論 ， 而是 反向 而 行 （ 先 定出 結論 ， 再 收集 符合 結論 的 證據 ） 。 更 離譜 的 是 ， 由於 打從 心 裡 不 相信 事態 可能 很 嚴重 ， 他們 甚至 不 認為 有 必要 多 收集 一點 資料 ， 尤其 是 照片 ， 也 因此 DAT 小組 所 要求 的 軌道 照片 也 被 拒絕 了 。 任務 管理 小組 即使 在 考量 哥倫比亞號 可能 會 遇到 大 麻煩 時 ， 也 因 先入為主 的 想法 太 重 ， 限制 了 他們 討論 與 檢視 證據 的 能力 。 就 這 方面 來 說 ， 該 小組 完全 淪為 心理學家 所 稱 的 「 偏見 驗證 」 狀態 ， 使得 做 決策 的 人 ， 無 意識 地 尋找 符合 心 底 直覺 的 證據 。 再 加上 該 小組 認定 ， 就算 知道 得 更多 ， 也 於事無補 ， 這 種 心 裡 使得 上述 偏見 驗證 的 情況 更加 嚴重 。 例如 ， 當 太空梭 經理人 回絕 收集 照片 的 要求 時 ， 其中 一 個 理由 是 ， 影像 的 解析度 不 夠 ， 無法 看出 被 泡棉 擊中 的 小 區域 。 事實 上 ， 意外 調查 委員會 事 後 發現 ， 這 群 小組 專家 沒有 足夠 的 把握 ， 了解 那些 照片 的 解析度