算 應付 得來 ； 但是 換 個 時空 ， 來到 需要 大刀闊斧 改良 公司 組織 及 生產線 才 能 與 日本 相 抗衡 的 時代 ， 那 一 套 可就 不管用 了 。 在 這 方面 ， 美國 企業 已經 太 久 沒有 碰到 真正 像樣 的 競爭 對手 ， 它們 得 花 好 一陣子 才 回過神 來 。 一九七○年代 最 典型 的 美國 產品 ， 應該 要 算是 福特 公司 於 七一年 推出 的 新款 車 「 品多 」 （ Pinto ） 。 這 款 醜車 配置 了 一 個 四 汽缸 引擎 ， 這 種 引擎 不但 沒 力道 ， 而且 車尾 挨撞 時 ， 還 會 不時 地 縮缸 。 最 不可思議 的 是 ， 福特 竟然 能 在 七○年代 賣出 一百萬 輛 品 多 ， 不過 這 也 成為 它 當時 最後 一 曲 凱歌 。 接下來 的 十 年 ， 美國 公司 的 利潤 、 市場 占有率 以及 生產力 成長 都 變成 了 自由落體 。 到 了 七○年代 尾聲 ， 克萊斯勒 及 洛克希德 兩 家 大 企業 都 需要 政府 來 做 擔保 ， 福特 公司 則 一 副 馬上 要 跟進 的 模樣 。 美國 企業 卓越 出眾 的 迷思 ， 這時 被 改寫成 「 一 個 把 自己 管理到 經濟 衰退 的 國家 故事 」 。 下情 上達 無疑地 ， 美國 公司 對 一九七○年代 起 的 老 企業 模式 崩解 改革 ， 對應 得 還 不錯 。 在 那 之後 幾十 年 ， 美國 公司 重新 改造 自己 ， 一九八○年代 後 ， 再 以 「 好 學者 」 的 架勢 重出 江湖 ， 而且 也 變 得 比較 有 效率 。 但是 ， 老 企業 模式 以及 它 的 轉變 ， 仍然 需要 大家 密切 注意 ， 因為 屬於 該 模式 的 一些 特性 ， 像是 整合 、 階級 制度 以及 集權 於 少數 人 手 中 等等 ， 到 現在 還 牢牢 拉扯 著 大部分 美國 企業 不 放 。 雖說 因為 矽谷 公司 的 成功 ── 一般 認為 它們 確實 比較 能 做到 分權 結構 ， 也 比較 不 強調 從 上 到 下 的 決策 模式 ， 這 讓 其他 公司 聲稱 想要 （ 至少 看起來 是 如此 ） 將 權力 下放 。 然而 ， 事實 上 很少 公司 言 如 其實 ， 即便 現今 資訊 科技 進步 神速 ， 資訊 可以 更 方便 而且 更 節約 地 傳到 大部分 員工 手 中 。 此外 ， 也 並 沒有 太多 證據 顯示 ， 往 階級 上 層 傳達 的 資訊流 確實 有所 改善 。 組織 理論 大師 阿吉瑞斯 （ Chris Argyris ） 反駁 ， 大部分 組織 內 真正 的 規範 ， 其實 是 他 所謂 的 「 不 真實 行為 」 。 阿吉瑞斯 指出 ， 其中 一 項 妨礙 真實 資訊 交流 的 習慣 ， 是 主管 對於 屬下 提出 的 不同 意見 ， 總 抱持 根深柢固 的 敵意 。 這 是 從 上 往 下 決策 方式 背後 真正 的 成本 ： 它 讓 人 對 決策 者 有 一 種 完美 的 幻想 ， 並 鼓勵 其他 人 只要 跟 著 起舞 就 好 。 阿吉瑞斯 還 說 ， 由於 組織 裡 的 成員 早已 具有 避免 相互 衝突 或是 惹 麻煩 的 傾向 ， 若 再 加上 這 種 習慣 ， 損害 會 更 大 。 事實 上 ， 在 獨裁式 組織 中 ， 如果 曾經 出現 過 好 資訊 ， 就 已經 是 太 幸運 了 。 另 一 個 問題 是 管理 階層 的 薪資 給付 ， 通常 並 不 以 個人 表現 而 定 ， 而是 以 個人 的 表現 相對於 公司 的 期待 而 定 。 譬如說 ， 許多 紅利 獎金 制度 ， 只有 在 高階 主管 表現 超過 既定 目標 時 ， 才 會 提供 極 不 相稱 的 高 報酬 給 他們 。 公司 方面 這樣 做 ， 為 的 是 要 敦促 幹部 盡量 達成 看似 不可能 達到 的 目標 。 但是 這 類 目標 對 人們 產生 的 真正 影響 ， 卻 是 鼓勵 大家 做假 。 我們 不妨 參考 社會學家 羅伊 （ Donald Roy ） 的 經驗 ， 他 曾 在 一九五○年代 進入 一 家 機械 工廠 當 車床工 ， 而 這 家 工廠 付給 車床工 是 採用 所謂 的 計件 工資 制度 。 換句話說 ， 他們 是 以 「 每 件 的 工資 乘上 件數 」 計算 。 而 一旦 達到 某 個 固定 目標 ， 計件 工資 便 快速 增加 ， 達到 第二 個 門檻 ， 計件 工資 又 再度 大幅 增加 。 工人 們 最 想 知道 的 是 ， 那些 門檻 到底 要 設 多 高 。 他們 面臨 的 問題 是 ， 如果 他們 太 認真 ， 做 得 太 快 ， 那麼 門檻 勢必 會 提高 ， 因為 公司 不會 願意 因為 他們 做到 本來 就 做 得 到 的 事 而 獎勵 他們 。 結果 一點 都 不 令 人 意外 ， 工人 盡量 將 產能 壓低 ， 速度 放 得 比較 慢 。 因此 ， 他們 不只 沒有 盡可能 地 提升 生產力 ， 反而 把 心思 都 花 在 那裡 計算 怎樣 才 能 操縱 計件 工資 ， 以便 多 賺 點 錢 。 羅伊 將 這 段 經驗 ， 寫成 一 篇 名叫 〈 機械 工廠 摸魚記 〉 的 文章 。 同樣 的 現象 也 出現 在 設立 預算 及 業績 表現 目標 的 公司 裡 。 正 如 哈佛 大學 商學院 教授 簡森 （ Michael C .
 
Jensen ） 指出 的 ， 你 要是 告訴 某 位 經理人 ， 當 某 項 目標 達到 後 ， 他 便 可以 拿到 獎金 ， 那麼 肯定 會 發生 兩 件 事 。 第一 件 ， 經理人 試 著 設定 一 個 很 容易 達成 的 目標 ， 他 會 低估 次 年 預期 ， 對 未來 發展 滿 嘴 不 看好 。 第二 件 ， 一旦 目標 設定 後 ， 他們 會 盡 一切 可能 來 達成 目標 ， 不惜 施展 一點 騙術 ， 犧牲 未來 表現 ， 以 擴充到 當 年度 的 業績 裡 。 結果 呢 ， 簡森 說 ， 公司 等於 是 「 付錢 請 人 來 撒謊 」 。 公司 需要 好 的 資訊 ， 以便 為 將來 擬定 計畫 。 但是 公司 常常 因為 組織 結構 的 關係 ， 讓 它們 就 是 得 不 到 好 的 資訊 。 就 這 方面 來 看 ， 公司 實在 應該 跟 市場 學 一學 。 公司 傾向於 花錢 請 人 來 做 「 公司 希望 他們 做 的 事 」 。 在 市場 上 ， 人們 則 是 因為 「 他們 所 做 的 事 」 而 拿到 報酬 。 你 家 附近 的 小吃店 主人 並 不會 因為 他 的 年度 業績 超過 他 先前 的 預估 ， 而 拿到 多一點 錢 。 他 賺到 多少 錢 ， 就 是 多少 錢 。 理想 說來 ， 公司 也 應該 這樣 做 。 同樣地 ， 從 上 到 下 的 企業 結構 方式 ， 也 容易 讓 人 產生 隱瞞 資訊 、 裝糊塗 的 動機 。 反觀 在 市場 上 ， 商業 本身 就 是 動機 ， 要 去 找出 有 價值 的 資訊 ， 並 做出 回應 （ 例如 說 ， 關於 「 今夏 小孩 最 可能 買 哪 種 球鞋 」 ， 或是 「 買 哪 類 音響 最 划算 」 之類 的 ） 。 就