今天 管理界 流行 的 「 知識 管理 」 作為 ， 葛洛夫 於 一九八三年 此 書 出版 前 就 在 英特爾 大力 推動 了 呢 ！ 總之 ， 葛洛夫 這 本 書 裡 的 論述 ， 領先 潮流 風向 ， 管理 觀念 極為 前瞻 。 他 的 許多 做法 ， 也 極 符合 後來 發展 的 管理 理論 。 如 他 在 本 書 第五 章 〈 不 揮舞 權杖 的 決策 〉 裡 宣揚 的 ： 「 我們 希望 決策 是 由 離 問題 最近 ， 而且 最 了解 問題 的 人 來 制定 。 」 這 完全 是 後來 「 管理 雙權 理論 — — 知識權 與 管理權 合一 」 的 領先 實務 先聲 。 而 在 本 書 新版 ， 葛洛夫 對 「 後 e-mail 」 時代 的 組織 管理 實務 ， 也 提供 了 敏銳 精準 的 觀察 與 洞見 。 他 說 ， 「 後 e-mail 」 時代 將 更 是 一 個 「 時基 競爭 」 （ Time-Based Competition ） 時代 ， 競爭 的 頻率 與 步調 將 「 化天為秒 」 、 「 化繁為簡 」 。 他 又 說 ， 日本 企業 在 八○年代 勢如破竹 、 銳不可擋 ， 快速 應變 能力 與 其 辦公室 配置 — — 經理 、 部屬 圍大 方桌 而 坐 ， 不 費 力氣 就 可 加速 資訊 傳遞 的 速度 有關 。 但是 今天 ， 美國 企業 卻 靠 著 更 普及 的 電子 郵件 在 資訊 傳輸 與 組織 溝通 協調力 層面 戰勝 了 日本 的 大 方桌 ！ 葛洛夫 在 本 書 中 一 開場 就 提出 一 項 提綱 挈領 並 發人深省 的 管理 者 首要 重點 ， 那 就 是 「 管理 活動 組合 與 管理 槓桿率 的 管理 」 。 特別 是 對 中階 經理人 而 言 ， 承上 啟下 ， 事情 永遠 做 不 完 。 經理人 永遠 有 忙 不 完 的 事 — — 永遠 有 更多 事情 要 做 ， 永遠 有 更多 事情 應該 做 ， 也 永遠 超過 你 所 能 負荷 。 也 因為 這 項 工作 特性 ， 中階 經理人 必須 有 同時 處理 數 件 管理 活動 的 能耐 。 另外 ， 他 還 得 知道 何時 該 移轉 活動 ， 把 精力 擺在 最 能 促進 整 個 組織 產出 的 活動 上 。 葛洛夫 開示 中階 經理人 ： 「 一 個 經理人 的 產出 ， 就 等於 它 直接 管轄 和 間接 影響力 所及 的 組織 產出 加總 ： 經理人 的 產出 __UNDEF__ ∥ __UNDEF__ 組織 產出 加總 __UNDEF__ ∥ a×A＋b×B＋c×C＋ … … 。 」 （ a 、 b 、 c … … 代表 管理 槓桿率 ， A 、 B 、 C … ： 代表 各 種 管理 活動 。 ） 有 了 這樣 清晰 的 概念 ， 中階 經理人 即 得以 憑 此 檢討 提升 本身 的 生產力 （ 每 單位 時間 的 產出 ） ， 而 具體 的 方法 就 是 ： — — 加速 每 一 項 管理 活動 執行 的 速度 ； — — 提升 每 一 項 管理 活動 的 槓桿率 ； — — 調整 管理 活動 組合 ， 剔除 低槓桿律 活動 ， 代 之 以 高槓 桿率 的 活動 ！ 今天 的 台灣 產業 ， 處在 人生 中場 的 中年 中階 幹部 ， 失業 的 可能性 大約 是 十 年 前 的 兩 倍 。 我 觀察 身邊 的 EMBA 朋友 們 的 職場 動態 ， 狀況 還 可能 愈來愈 糟 。 其實 我們 不 是 任何 「 老闆 」 的 員工 ， 我們 每 個 人 都 是 自己 生涯 的 員工 。 沒 人 欠 我們 一 個 飯碗 ， 你 必須 自己 當家 。 認清 只有 你 自己 （ 不 是 你 的 「 老闆 」 ） 才 是 自己 的 主人 。 為 打贏 愈來愈 激烈 的 「 保職戰 」 ， 我們 得 好好 提升 自己 的 「 產能 」 ， 增加 自己 的 附加 價值 與 生產力 ， 不能 須臾 懈怠 。 一 天 二十四 小時 我們 都 該 竭盡 心力 求好 求 進步 。 求好 求 進步 的 法門 眾多 ， 但是 最 重要 的 一 條 就 是 如 本 書 告訴 我們 的 ： 好好 管理 你 的 活動 組合 與 槓桿率 ！ 前言 從 一九八○年代 的 巨變 談起 我 在 一九八三年 時 撰寫 此 書 。 這 是 我 在 管理 工作 上 二十 年 的 心血 結晶 ， 也 源於 這些 年 的 工作 過程 裡 ， 我 如何 學會 更 有 效率 地 處理 事情 。 不過 是 狂潮 的 前緣 我 習得 的 本事 多 屬於 中階 經理人 的 管理 招數 。 雖然 一晃眼 十多 年 已 過 ， 但 我 發現 這些 招數 歷久彌新 ， 大部分 並 不 因 時間 變遷 而 改變 其 重要性 。 在 一九八○年代 發生 了 兩 件 事 ， 改變 了 企業 經理人 的 工作 方式 ， 這 也 令 我 想 為 本 書寫 一 篇 新 的 序言 。 這 兩 件 事 就 是 日本 在 電腦 記憶體 產業 的 崛起 與 電子 郵件 ︵ e-mail ︶ 開始 盛行 。 讓 我 在 此 先 解釋 一下 ： 八○年代 中期 ， 製造 動態 隨機 存取 記憶體 ︵ Dynamic Random Access Memories , DRAM ， 是 一 種 可 使用 於 各 種 電腦 內 的 記憶體 ， 故常 又 被 稱為 標準型 記憶體 ︶ 的 日本 廠商 ， 於 技術 上 已 足以 超越 當初 創造 此 項 產品 的 美國 製造商 ， 美國 公司 在 這 塊 市場 當時 也 已 獨領 風騷 達 十五 年 之 久 。 八○年代 中期 也 正 逢 個人電腦 ︵ PC ︶ 興起 。 由於 個人電腦 裡 需要 使用到 大量 的 記憶體 ， 日本 的 DRAM 廠商 遂 趁著 這 波 需求 空檔 ， 大舉 入侵 美國 市場 。 英特爾 也 在 這 場 商戰 中 受到 波及 。 事實 上 ， 英特爾 是 製造 DRAM 的 始祖 之 一 ， 甚至 曾經 是 市場 上 的 領導 者 。 但 面對 美國 同業 以及 日本 廠商 愈來愈 強 的 競爭 ， 我們 的 市場 占有率 逐漸 下滑 。 由於 日本 產品 物美價廉 ， 我們 只好 削價 競爭 ， 結果 便 導致 這 項 產品 開始 虧損 。 最後 英特爾 決定 壯士斷腕 ， 離開 了 它 這 項 立業 的 產品 另 起 爐灶 ， 並 轉進 微處理器 ︵ microprocessor ︶ 事業 。 雖然 這樣 的 調整 理論 上 看來 既 明顯 又 合 邏輯 ， 但是 在 調整 過程 中 ， 我們 必須 重新 部署 員工 ， 讓 一些 人 走路 ， 還 得 關掉 為數 不少 的 工廠 。 那時 我們 很 清楚 ， 在 這麼 巨烈 的 衝擊 下 ， 唯有 自立自強 方 能 救亡圖存 。 在 日益 艱困 的 環境 裡 ， 就算 你 ﹁ 當 到 市場 裡 的 老二 ﹂ 也 嫌 不 夠 。 最後 ， 包括 英特爾 在 內 的 整 個 美國 半導體 產業 戰勝 了 日本 廠商 的 入侵 。 英特爾 成為 舉世 最 大 的 半導體 製造商 ， 而 美國 的 半導體 產值 也 超過 了 日本 。 現在 回頭 看 這 段 過去 ， 其實 不過 就是 全球化 旺潮 來襲 前 的 一 個 先頭浪 。 全球化 簡言之 就 是 ﹁ 商業 無 國界 ﹂ 。 資本 及 工作 可以 在 世界 各 地 到處 移轉 ， 而 你