這 之中 的 管理 技巧 因而 可 被 各界 廣泛 運用 。 另外 有 一 群 人 也 應該 被 包括 在 中階 經理人 的 範圍 ， 這 群 人 不 直接 管理 別人 ， 但 卻 對 別人 的 工作 產生 影響 。 我 稱 這 群 人 為 ﹁ 技術 支援 經理人 ﹂ ︵ know-how manager ︶ 。 這些 人 了解 工作 上 所 需 的 知識 、 技能 ， 以及 周遭 的 人 。 他們 是 組織 中 的 專家 且 經常 扮演 顧問 的 角色 ， 事實 上 他們 亦 是 資訊 網路 中 的 關節 。 老師 、 市調 人員 以及 公司 中 的 資訊 管理 人員 都 可 歸為 此 類 。 他們 雖 不 運用 傳統 經理人 的 管理 權威 ， 但 經由 他們 的 技術 以及 知識 ， 同樣 地 對 別人 的 工作 產生 影響 。 因此 我 亦 稱 他們 為 中階 經理人 。 實際 上 ， 技術 支援 經理人 的 重要性 ， 將 隨著 這 個 世界 朝向 資訊化 以及 服務業 的 急遽 發展 而 加強 。 總歸 一 句 ， 這 群 人 也 應該 讀 這 本 書 。 不管 你 是 技術 支援 經理人 或是 傳統 經理人 ， 你 所 身處 的 企業 都 已經 別 無 選擇 地 捲入 全球化 以及 資訊 革命 的 洪流 。 今天 ， 你 的 公司 只 有 兩 條 路 可 走 ： 一 是 調整 自己 的 腳步 ； 一 是 坐以待斃 。 我們 已 目睹 某些 企業 走向 衰亡 ， 而 某些 企業 正 掙扎 著 轉型 ， 並 發現 它們 當初 的 致勝 武器 已經 不合 時代 所 需 。 某些 公司 以前 從來 不 解雇 員工 ， 事 到 如今 也 只 有 一 紙 令 下 讓 成千上萬 的 人 頓 失 收入 。 這 種 不幸 的 景象 即 源自於 轉型 的 陣痛 。 現在 所有 經理人 都 該 想 辦法 讓 自己 適應 新 環境 。 新 環境 的 規矩 是 ： 第一 ， 事情 的 發生 速度 愈來愈 快 ； 第二 ， 事情 總 有 人 能 做 ││ 如果 你 不 幹 ， 我們 另 請 高明 。 話 說 得 明白 一點 便是 ： 這些 改變 將 會 導致 一 個 激烈 競爭 且 難以 預期 的 工作 環境 。 一 個 身處 當前 險境 的 經理人 ， 必須 培養出 對 ﹁ 失序 ﹂ 更 高 的 容忍力 ； 但 這 並 不 表示 你 就 向 失序 舉 白旗 ； 相反地 ， 你 應該 想 辦法 控制 周 遭 一切 。 在 這 本 書 中 ， 我 將 把 早餐店 裡 的 廚房 比喻成 生產線 ， 與 大家 分享 一些 管理 心得 ， 這些 心得 從 這 本 書 第一 次 付梓 至今 仍然 管用 。 我 並且 特別 要 強調 ： 今天 的 經理人 不管 身在 何方 ， 你 都 必須 將 自己 武裝 起來 ， 以 應付 層出不窮 的 企業 兼併 ， 或者 是 突然 面世 的 新 科技 。 你 必須 要 達成 不可能 的 任務 ， 去 預測 不 可期 的 未來 。 而 當 非 預期 的 狀況 發生 時 ， 便是 你 要 加倍 努力 去 調整 他們 的 時候 。 有 句 我 奉為 圭臬 的 話 在 本 書 開頭 先 送給 你 ： ﹁ 讓 混沌 叢生 ， 然後 掌控 混沌 ︵ Let chaos reign , then rein in chaos ︶ 。 ﹂ 另外 ， 我 也 確信 你 在 讀 這 本 書 的 同時 ， 一定 會 犯 嘀咕 ： ﹁ 你 這 一 套 只 對 英特爾 管用 啦 ！ 你 沒 待 過 我們 公司 ， 我們 公司 的 問題 只有 老闆 自己 才 能 了斷 。 ﹂ 但 我 相信 這 本 書 中 大部分 的 招數 你 都 能 派上用場 。 不管 你 是 哪 一 類 的 中階 經理人 ， 事實 上 你 都 是 一 個 組織 的 頭頭 。 不要 老是 等 你 的 頂頭 上司 派令 下來 。 你 身為 一 個 小 組織 的 頭 ， 便 應該 設法 增進 你 這 個 組織 的 業績 和 產能 。 認識 你 的 組織 本 書 涵蓋 三 個 基本 的 概念 。 第一 個 是 ﹁ 產出 導向 管理 ﹂ ︵ output-oriented approach to management ︶ ， 我 會 列出 一些 準則 並 應用 在 有形 的 製造 流程 和 無形 的 管理 工作 上 。 以 英特爾 為 例 ， 英特爾 是 一 家 製造 高科技 晶片 以及 相關 電腦 周邊 產品 的 公司 。 我們 現有 超過 兩萬 名 員工 ， 其中 約 有 二五％ 是 在 生產線 工作 ， 另 有 二五％ 是 領班 、 維修 人員 及 工程師 ， 再 來 的 二五％ 是 負責 管理 諸如 排定 生產 時間 、 人事 以及 進出 款項 ， 最後 的 二五％ 才 是 負責 產品 研發 、 行銷 、 銷售 以及 售後 服務 。 我 在 英特爾 即 發現 ， 無論 這些 員工 身在 哪 個 部門 ， 他們 各 都 有 不同 的 ﹁ 產出 ﹂ 。 有些 人 製造 催收 帳單 ， 有 些 人 設計 軟體 或 廣告 文案 。 我 在 英特爾 便是 將 這 個 ﹁ 產出 ﹂ 的 概念 謹記 在 心 ， 使 整 個 公司 管理 更 上軌道 。 這 觀念 其實 和 我們 衡量 投資 報酬率 等 財會 觀念 很 接近 。 第二 點 是 ﹁ 團隊 意識 ﹂ 。 不論 政府 或是 公私企業 ， 大部分 人類 活動 都 是 靠 團隊 才 能 成事 。 從 這 個 概念 得 出 我 自認為 本 書 中 最 重要 的 一 句 話 ： ﹁ 一 個 經理人 的 產出 ， 便是 他 所 管理 或 影響 所及 的 部屬 工作 成效 總合 。 ﹂ 經理人 該 如何 促進 部屬 的 工作 效率 ？ 換句話說 ， 每 天 公事 堆積如山 ； 而 時間 有限 ， 到底 有 哪些 特別 的 事 得 先 解決 ？ 為 解決 這 個 問題 ， 我 提出 了 ﹁ 管理 槓桿率 ﹂ ︵ managerial leverage ︶ 的 觀念 ， 這 是 用來 衡量 各 種 管理 活動 對 提高 團隊 產能 的 指標 。 高槓 桿率 的 管理 活動 才 能 帶來 高產能 。 團隊 中 每 一 個體 都 各 盡 所 能 ， 這 個 團隊 才 會 有 最 高 產能 。 這 是 本 書 中 第三 項 主要 概念 。 我 相信 企業 應該 能 像 訓練 運動員 一般 ， 隨時 激勵 員工 求 其 最佳 表現 。 在 書 中 我 也 將 以 運動 競賽 為 例子 ， 討論 如何 以 ﹁ 回饋 ﹂ 來 維持 企業 團隊 的 高產能 。 我們 必須 釐清 ﹁ 無法 預測 未來 ﹂ 這 件 事實 ， 並 不 等於 ﹁ 我們 應該 就此 放棄 計畫 ﹂ 。 首先 ， 我們 應該 像 消防隊 訓練 消防隊員 一樣 地 訓練 員工 。 因為 消防隊 永遠 不 知道 下 一 場 火災 發生 在 何時 何 地 ， 所以 他們 平時 就 保持 警戒 ， 整裝待發 。 其次 ， 公司 應該 減少 管理 層級 以 加強 應變力 。 隨著 電子 郵件 盛行 使 資訊 互動 更 便利 ， 管理 者 過去 需 傳遞 資訊 的 任務 將 被 電腦 取代 。 減少 管理 層級 的 結果 ， 將 造成 每 一 個 經理人 必須 管理 更多 的 人 。