在 組織 有 危機 時 ， 他 獻出 心力 ， 就 像 齒輪 運作 不 順暢 時 ， 他 會 加上 幾 滴 油 ； 當然 ， 他 也 能 用 聰明 才智 ， 指引 整 套 機組 運作 無誤 。 你 到底 在 公司 裡 幹嘛 ？ 大多數 人 可能 絞盡 了 腦汁 還是 很 難 回答 這 個 問題 。 我們 真正 做 的 事 似乎 很 難 用 三言兩語 就 能 解釋 。 而 其中 又 有 極 大部分 似乎 是 做 了 但 看 不 到 成果 — — 想想 公司 中 好像 根本 不 需要 你 這 個 位置 ？ 會 有 這樣 的 疑惑 ， 部分 是 由於 我們 未 能 將 活動 和 產出 清楚 區隔 。 ﹁ 活動 ﹂ 是 我們 日常 真正 在 做 的 事 ， 看起來 有些 繁瑣 ； 而 ﹁ 產出 ﹂ 則 是 我們 的 成就 ， 與 活動 相比 ， 產出 當然 就 顯得 重要 得多 。 但 以 外科 醫生 來 說 ， 雖然 他 的 產出 — — 濟世 救 人 — — 聽來 冠冕堂皇 ， 但 如果 你 知道 他 平常 是 這裡 刮刮 ， 那裡 切切 ， 再 動動 針線 ， 好像 也 不 是 挺 光彩 。 為 了 要 知道 我們 這些 經理人 到底 在 做 什麼 ， 我 以 自己 一 天 的 行程表 為 例 。 我 描述 並 解釋 我 從事 的 活動 ， 並 在 括弧 中 將 它們 分為 不同 的 類別 。 我 的 一 天 【 8：00—8：30 】 ◆ 與 一 位 遞 了 辭呈 準備 跳槽 到 別 家 公司 的 經理 會談 ： 我 傾聽 他 的 理由 ︵ 資訊 收集 ︶ ， 覺得 應該 可以 把 他 留住 。 ◆ 於是 我 鼓勵 他 再 跟 其他 幾 位 經理 談談 （ 發出 警訊 ） 。 ◆ 接著 我 決定 也 和 這些 經理 談 這 件 事情 （ 決策 ） 。 ◆ __UNDEF__ 一 位 競爭 同業 打電話 來 ： 表面 上 他 打電話 來 是 為了 一 場 即將 舉行 的 產業 會議 ， 但 事實 上 他 想 知道 我 對 整 個 產業 狀況 的 看法 ； 同樣地 我 也 想 從 他 身 上 套出 一些 東西 （ 資訊 收集 ） 。 【 8：30—9：00 】 ◆ 看 前 一 天 下午 之後 收到 的 信件 ： 我 信手 回 了 大約 其中 的 一半 ， 有些 回信 上 表達 了 我 贊同 或是 不 贊同 ， 另 有 部分 我 需要 提出 行動 方案 （ 發出 警訊 ） 。 ◆ 另外 ， 我 也 否決 了 一 個 方案 的 繼續 執行 （ 決策 ） 。 ◆ __UNDEF__ 當然 ， 以上 這 幾 件 事 都 牽涉到 資訊 收集 。 【 9：00—12：00 】 ◆ 高階 主管 會議 （ 公司 內 高級 主管 每 週 的 例行 會議 ） ， 這 次 的 主題 包括 ： ◆ 檢討 上 個 月 的 訂貨 狀況 和 送貨 速度 （ 資訊 收集 ） 。 ◆ __UNDEF__ 討論 如何 為 即將 來臨 的 年度 計畫 訂定 注意 事項 （ 決策 ） 。 ◆ __UNDEF__ 檢討 一 項 行銷 方案 目前 進行 的 狀況 。 我們 在 上 一 次 會議 中 發現 這 個 案子 進度 緩慢 ， 需要 重新 檢討 。 這 回 我們 發現 比 上 次 有 進步 （ 資訊 收集 ） 。 ◆ 但 在 提案 時 還是 有 許多 人 有 意見 或是 提供 建議 （ 發出 警訊 ） 。 ◆ __UNDEF__ 檢討 一 條 生產線 的 「 製造 流程 縮減 」 方案 。 提案 中 指出 這 個 方案 進行 情況 良好 （ 只有 資訊 收集 ， 沒有 更 進一步 決定 採取 什麼 行動 ） 。 【 12：00—1：00 】 ◆ __UNDEF__ 在 員工 餐廳 用餐 ： 我 碰巧 和 訓練 部門 的 人 同 桌 。 他 向 我 抱怨 很 難 找到 我 或是 其他 高級 主管 去 參與 海外 分公司 的 訓練 課程 （ 資訊 收集 ） 。 ◆ __UNDEF__ 我 從來 不 知道 有 這 件 事 。 我 在 行事曆 中 記下 這 件 事 ， 同時 也 記得 對 其他 高級 主管 ﹁ 提出 警訊 ﹂ ， 對 海外 分公司 的 訓練 課程 不要 坐視不理 。 【 1：00—2：00 】 ◆ 參加 一 場 有關 產品 品質 問題 的 會議 。 會議 的 大部分 時間 用 在 了解 這 項 特定 產品 目前 的 狀況 ， 以及 已經 採行 了 那些 修正 的 方案 （ 資訊 收集 ） 。 ◆ __UNDEF__ 這 場 會議 後 我 和 部門 主管 達成 一致 的 決策 共識 。 我們 決定 再 開始 供貨 。 【 2：00—4：00 】 ◆ 對 新進 員工 講演 — — 高階 主管 藉由 這樣 的 機會 ， 向 新進 的 專業 人員 描述 公司 的 目標 、 歷史 以及 管理 系統 等等 。 我 是 這 個 系列 的 第一 個 演講人 。 這 很 明顯 的 是 「 資訊 傳授 」 。 ◆ __UNDEF__ 我 的 演說 使 公司 員工 了 解 我們 有 多麼 重視 訓練 課程 ； 而 經由 我 回答 新進 人員 問題 的 方式 ， 他們 可以 了 解 公司 的 價值觀 。 他們 提出 的 問題 也 讓 我 知道 了 一些 平時 很 難 接觸到 的 員工 想法 （ 資訊 收集 ） 。 【 4：00—4：45 】 ◆ 待在 辦公室 ， 回 電話 。 我 否決 了 某 位 員工 的 加薪 ， 因為 這 個 請求 實在 太 離譜 （ 決策 ） 。 ◆ 決定 開 個 會 來 決定 哪些 部門 要 搬到 即將 落成 的 新 廠 （ 延遲 決策 時間 的 決策 ） 。 【 4：45—5：00 】 ◆ 和 助理 討論 下 個 禮拜 需要 參加 哪些 會議 ； 助理 並 告訴 我 ， 那些 我 不 想 參加 的 會議 有 什麼 替代 方案 。 【 5：00—6：16 】 ◆ 看 今天 收到 的 信 ， 其中 也 包括 了 一些 進度 報告 。 就 像 今 早 看 信 一樣 ， 這 整 個 活動 也 包含 了 資訊 收集 ， 並 下達 發出 警訊 的 決策 。 這樣 一 天 看下來 ， 你 大概 很 難 看出 有 什麼 明顯 的 模式 。 因為 我 處理 事情 的 方法 挺 隨意 。 我 太太 對 我 一 天 行程 的 評語 是 ： 「 跟 我 的 也 差不多 嘛 ！ 」 她 其實 說 的 沒 錯 。 我 的 一 天 通常 結束 在 我 覺得 累 而 決定 回家 休息 的 時候 ， 而 不 是 事情 做完 了 。 事情 永遠 做 不 完 。 就 像 家庭 主婦 一樣 ， 經理人 永遠 有 忙 不 完 的 事 — — 永遠 有 更多 的 事 要 做 ， 永遠 有 更多 事 應該 做 ， 也 永遠 超過 你 所 能 負荷 。 經理人 必須 有 同時 處理 數 件 事情 的 能耐 ， 此外 ， 還 得 知道 何時 該 轉移 注意力 ， 把 精力 擺在 當時 最 能 促進 整 個 組織 產出 的 活動 上 。 換句話說 ， 他 必須 了解 哪些 活動 有 最 高 的 槓桿率 。 你 需要 知道 什麼 ？ 想必 你 已 看到 我 一 天 中 大部分 的 時間 花 在 收集 資訊 上 ， 而且 我 用 各 種 不同 方法 去