投下 否決票 。 至於 決策 到底 應該 如何 制定 ， 我們 留待 等 會兒 再 談 。 現在 我們 先 來 看 決策 的 形式 。 決策 基本 上 可 分 二 種 ， 第一 種 是 「 未雨綢繆型 」 — — 像 之前 提到 的 資本 支出 授權 ， 我們 將 公司 資源 依據 未來 將要 進行 的 事情 做 適當 分配 ； 而 第二 種 是 「 亡羊補牢型 」 __UNDEF__ — — 這 種 決策 是 為 因應 公司 中 可能 正在 發生 或是 已經 產生 某 種 問題 ， 不管 是 品質 控管 有 了 瑕疵 ， 或是 某 個 員工 想 離職 … … 等等 事務 。 非常 明顯 地 ， 你 對 一 件 事情 了解 的 程度 將 會 影響 你 的 決策 ， 這 便是 為什麼 收集 資訊 對 一 個 經理人 如此 重要 。 所有 其他 的 管理 活動 — — 諸如 傳遞 資訊 、 制定 決策 或是 做 你 部屬 的 學習 對象 ， 都 是 以 你 所 擁有 的 資訊 為 基礎 。 這些 資訊 有 可能 是 你 知道 有 哪些 事 該 做 ， 或 哪些 問題 需要 解決 。 但 總而言之 ， 所有 的 管理 活動 都 是 植基 在 資訊 的 獲取 上 ， 這 也 是 我 選擇 用 大半天 時間 在 這 件 事情 上 的 原因 。 有時候 你 的 一些 活動 只是 用來 「 稍微 」 地 影響 事情 進行 。 也許 你 只是 打 個 電話 建議 你 的 同事 該 怎麼 做 比較 好 ， 或者 只是 留 張 小 紙條 告訴 他 你 觀察到 的 市場 狀況 ， 甚或 你 是 在 口頭 報告 中 提出 你 的 意見 。 諸如 以上 種種 ， 你 都 只是 在 鼓吹 一 件 事 該 怎麼 做 ， 但 事實 上 你 又 沒有 真正 地 下 什麼 指令 。 我們 將 這些 稱之為 「 發出 警訊 」 ， 因為 這 種 動作 不光 只 傳遞 資訊 ， 也 因為 同時 你 在 設法 將 事情 或是 人 引導到 你 覺得 對 的 方向 上 。 這 是 往往 會 讓 我們 花 大 把 時間 的 重要 管理 活動 。 這 和 「 制定 決策 」 不同 的 地方 在於 「 制定 決策 」 經常 都 會 有 明確 的 方向 與 結果 ， 而 「 發出 警訊 」 則 不然 。 在 現實 生活 中 ， 為 了 要 制定出 明確 的 決案 ， 通常 經理人 得 先 發出 好幾 次 的 警訊 。 當 你 的 部屬 表率 最後 ， 我們 談到 一 件 可能 不 太 明顯 ， 但 我們 身為 經理人 一天到晚 都 在 做 的 事 — — 那 便是 當 別人 學習 的 對象 。 我們 如何 行事 ， 常常 會 成為 部屬 、 同事 ， 甚至 你 的 上司 的 模範 。 有關 經理人 必須 建立 什麼 領導 風格 的 論述 已經 太多 ， 我 不再 贅言 。 我 想說 的 是 ， 「 言教 不如 身教 」 。 以上 提到 的 管理 活動 ， 單獨 只 取出 一 件 都 無法 成就 你 的 領導 風格 。 價值觀 和 行事 規範 很 難 只 用 講 的 或是 寫 在 紙 上 ， 最 好 的 方法 就 「 做 」 ， 還 得 做 得 「 讓 人 看 得 到 」 ！ 所有 的 經理人 都 得 知道 怎麼 用 他 自己 的 那 一 套 發揮 他 的 影響力 ， 而且 得 讓 別人 看 得 到 。 有些 人 喜歡 對 大庭廣眾 高談闊論 ， 有些 人 則 喜歡 私下 一 對 一 。 這些 領導 風格 都 只有 在 我們 認定 自己 是 別人 表率 的 前提 下 才 會 管用 。 我 以上 所 提 並 不只 限於 大 企業 。 一 個 小鎮 的 保險 業務 經理 在 打 私人 電話 的 同時 ， 也 傳達給 他 的 部屬 「 上班 時 可以 打 私人 電話 」 的 訊息 ； 一 個 律師 在 午餐 時間 喝醉酒 後 回到 辦公室 ， 同樣 對 辦公室 的 人 起 了 不良 示範 。 但 相反地 ， 不管 在 大 公司 或是 小 公司 ， 一 個 經理人 如果 做 事 認真 ， 對 周遭 的 人 也 有 巨大 的 影響力 。 經理人 的 工作 中 有 大部分 是 在 分配 人力 、 金錢 或是 資產 等 資源 。 但 其中 最 重要 ， 而且 每 天 例行 的 工作 是 調配 自己 的 時間 。 理論 上 ， 我們 永遠 可以 設法 弄到 更多 的 人力 、 金錢 或是 資本 ， 但 一 個 人 每 天 只 有 二十四 小時 ， 不 多 也 不少 。 因此 ， 該 如何 運用 時間 便 成為 極 重要 的 課題 。 在 我 的 觀點 中 ， 如何 運用 時間 甚至 是 一 個 人 是否 能 成為 領導人 或 模範 最 重要 的 特質 。 我 一 天 中 ， 你 可以 算出 我 大約 參與 了 二十五 項 活動 ， 大部分 是 收集 或 傳授 資訊 ， 當然 也 有 制定 決策 和 發出 警訊 。 你 也 可以 算出 大約 有 三分之二 的 時間 ， 我 花 在 開 各式各樣 的 會議 上 。 在 你 還 沒 被 這 個 數字 嚇壞 之前 ， 先 回答 我 這 個 問題 ： 「 在 資訊 收集 、 資訊 傳遞 、 決策 制定 、 發出 警訊 以及 為 人表率 這 幾 項 管理 活動 中 ， 有 哪 一 項 我 可以 不 靠 開會 達成 ？ 」 答案 是 「 沒有 」 。 會議 提供 了 經理人 從事 其 管理 活動 的 場合 。 會議 本身 並非 「 活動 」 ， 它 只 是 個 「 媒介 」 。 媒介 可能 是 開會 ， 可能 是 張小 紙條 ， 甚至 可能 是 公司 的 擴音機 。 你 所 在意 的 是 必須 找到 最 有效 的 媒介 以 完成 任務 ， 這 就 等於 如何 找到 最 具 「 槓桿率 」 的 活動 。 什麼 是 高槓桿率 ？ 我們 已經 了解 ， 一 個 經理人 的 產出 ， 就 等於 他 直接 管轄 和 影響力 所及 的 組織 產出 加總 。 那麼 一 個 經理人 該 如何 才 能 增進 他 的 產出 ？ 「 槓桿率 」 這 個 概念 可以 給 我們 答案 。 我們 將 槓桿率 定義為 「 各 單項 管理 活動 所 帶來 的 產出 」 ， 由 此 ， 我們 便 可以 列出 以下 的 公式 ： 經理人 的 產出 __UNDEF__ ∥ __UNDEF__ 組織 產出 的 總和 __UNDEF__ ∥ __UNDEF__ 槓桿率 A× 管理 活動 A＋ 槓桿率 B× 管理 活動 B … … 在 這 個 等式 中 ， 經理人 所 從事 的 每 一 件 管理 活動 （ 管理 活動 A 、 B … … ） 對 整 個 組織 都 有 或多或少 的 影響 。 而 對 整 個 產出 的 影響 有 多 大 ， 則 在於 這 個 活動 的 槓桿率 大小 。 一 個 經理人 的 產出 便是 這些 乘積 的 加總 。 顯而易見 ， 為 了 要 有 較 高 的 產出 ， 一 個 經理人 應該 把 心力 放 在 槓桿率 較 高 的 活動 上 。 經理人 的 生產力 亦即 其 每 單位 時間 的 產出 ， 可 經由 以下 三 種 方法 來