或 經驗 ， 過度 參與 部屬 的 工作 ， 因此 剝奪 了 部屬 實際 執行 的 機會 。 舉 個 例子 ， 如果 一 個 資深 的 經理 看到 一 個 指標 顯示 了 一 項 不 好 的 趨勢 ， 他 於是 設計好 一 套 詳細 的 活動 方案 交給 原先 應該 負責 的 人 — — 這 就 是 上級 干涉 。 通常 來 說 ， 上級 干涉 表示 上級 用 了 太多 技能性 的 指令 （ 不管 他 是 不 是 真的 懂 ） 。 負 槓桿率 的 產生 來自於 當 這樣 的 情況 發生 得 太 頻繁 ， 下屬 可能 開始 變 得 像 縮頭 烏龜 一樣 畏首 畏尾 ， 漸漸 失去 了 解決 問題 的 直覺 ， 並 轉而 求助 其 上司 。 因為 在 這樣 的 循環 下 ， 整 個 組織 的 產出 必 將 減低 ， 上級 干涉 理所當然 地 便是 負 槓桿率 。 專家 的 影響力 第三 種 有 高槓桿率 的 活動 是 一 個 人 有 特殊 的 技能 或 知識 ， 且 對 其他 人 產生 影響 時 。 英特爾 負責 定價 的 行銷 工程師 便 扮演 這樣 的 角色 。 因為 他 如果 把 價格 定 太 高 ， 好幾百 個 業務 人員 都 會 受 負面 影響 — — 不管 他們 多麼 努力 ， 產品 還是 賣 不 出去 。 當然 ， 如果 價格 定 得 太 低 ， 我們 無異於 在 做 賠本 生意 。 再 舉 另 一 個 例子 。 有 一 個 英特爾 的 產品 發展 工程師 ， 他 對 某 一 條 特定 的 製造 流程 有 極為 深刻 的 了解 。 因為 這 套 流程 會 成為 其他 產品 設計師 工作 的 基礎 ， 這 個 產品 發展 工程師 於是 便 掌控 著 極 大 的 槓桿率 。 同樣 的 情形 ， 你 也 可以 在 石油 公司 的 地質 專家 以及 保險 公司 的 精算師 身 上 發現 。 這些 都 是 專家 對 整 個 組織 發生 影響 的 例子 。 這些 專家 不管 是 擁有 專門 的 知識 、 技術 ， 或是 對 趨勢 ， 市場 狀況 有 其 獨到 見解 ， 都 能 因而 對 其他 人 有 極 大 影響力 ， 其 活動 也 因而 有 高槓桿率 。 管理 的 藝術 便 在於 如何 在 那麼多 看來 都 很 重要 的 活動 中 ， 挑出 一 、 兩 件 甚至 三 件 最 重要 的 ， 然後 全心全意 去 做 。 對 我 而言 ， 留心 顧客 的 抱怨 具有 極 高 的 槓桿率 。 除了 讓 顧客 高興 之外 ， 它 通常 也 提供 了 我 一些 重要 的 工作 指示 。 這樣 的 抱怨 可能 不勝枚舉 ， 雖然 每 一 件 都 需要 有 人 負責 查明 原因 進而 解決 ， 但 不見得 每 一 件 都 需要 我 親自 出馬 。 至於 哪 一 件 或 哪些 件 值得 好好 地 追究 、 分析 ， 這 就 是 管理 工作 的 藝術 了 。 而 這 個 藝術 的 基礎 便是 一 種 能 洞察出 哪 一 種 抱怨 較為 嚴重 的 直覺 。 授權 也 是 槓桿率 因為 經理人 的 時間 隨著 其 階層 不同 而 有 其 不同 價值 ， 授權 遂 成為 管理 中 重要 的 一 環 。 「 授權人 」 和 「 被 授權人 」 的 關係 間 有 一 個 必要 條件 ： 這 兩 者 必須 有 相同 的 資訊 基礎 ， 以及 工作 進行 和 解決 問題 上 一 套 彼此 認同 的 方法 。 這 個 必要 條件 經常 被 忽略 。 如果 這 兩 者 間 沒有 一些 相同 之 處 ， 那麼 只有 另訂 繁文縟節 ， 這 個 「 被 授權人 」 才 有 可能 成為 稱職 的 代理人 ， 但 就 像 我們 在 「 上級 干涉 」 時 提到 ， 繁文縟節 通常 會 降低 活動 的 槓桿率 。 試 著 想像 以下 的 畫面 ： 我 是 你 的 上司 ， 我 走進 你 的 辦公室 ， 手 上 拿 著 一 支 筆 ， 我 要 你 來 拿 這 支 筆 ， 你 伸手 來 拿 ， 但 我 不 放手 。 然後 我 開口 說 ： 「 你 怎麼 搞 的 ？ 交 一 支 筆 給 你 有 這麼 難 嗎 ？ 」 我們 都 有 這樣 的 問題 。 我們 並 不 想 真正 把 工作 交給 別人 ， 因為 我們 喜歡 自己 做 ， 寧願 不要 假手 他人 。 就 管理 效率 而言 這 並 不一定 不 好 。 只要 你 是 在 深思 之後 ， 知道 即使 這些 事 可以 授權 他人 ， 但 你 還是 喜歡 自己 做 。 你 必須 要 確定 知道 自己 在 做 什麼 ， 並且 避免 若 有 似 無 的 授權 。 如果 你 的 被 授權人 猜不透 是否 自己 已 被 授權 或 不 明白 被 授權 的 範圍 ， 將 會 有 極 高 的 負 槓桿率 。 如果 有 機會 ， 你 願意 把 你 熟悉 的 工作 或 不 熟悉 的 工作 授權給 別人 嗎 ？ 在 回答 這 個 問題 之前 ， 先 考慮 以下 的 準則 ： 沒有 完備 監督 計畫 的 授權 等於 是 瀆職 。 你 絕對 不能 完全 地 抽身 。 即使 你 已經 授權 ， 你 還是 得 負 成敗 責任 。 全程 監督 整 個 被 授權 的 案子 是 確保 結果 盡如人意 的 唯一 方法 。 監督 不 是 干涉 ， 而是 藉由 不時 地 檢查 ， 來 確定 活動 的 進行 一如 預期 。 因為 監督 你 熟悉 的 工作 比較 容易 ， 所以 如果 有 機會 ， 你 應該 把 你 熟悉 的 工作 授權給 他人 。 但 切記 先前 舉 的 例子 — — 理智 叫 你 鬆手 ， 但 情感 上 你 可能 老大 不 願意 。 現在 請 翻回到 前面 「 我 的 一 天 」 行程表 。 在 高階 主管 會議 中 ， 我們 聽 了 兩 個 有關 案子 如何 發展 的 後續 提案 。 其中 之 一 是 一 個 極為 重要 的 行銷 個案 現況 ， 另 一 個 則 是 有關 如何 縮短 製程 的 案子 的 進度 。 以上 兩 個 都 是 「 監督 」 的 例子 。 早先 ， 我們 將 這 兩 個 案子 各 指派給 一 位 中階 經理 ， 並 確定 高階 主管 和 這 兩 位 經理 對 案子 達成 共識 。 然後 這 兩 位 經理 就 分頭 去 著手 ， 並 定期 向 高階 主管 — — 也 就 是 當初 將 案子 授權給 他們 的 人 回報 。 監督 原則 監督 授權 的 方法 其實 和 我們 先前 提到 的 品質 控管 極為 類似 。 我們 應該 應用 之前 所 學到 的 原則 ， 在 產品 價值 最 低 時 便 進行 監督 。 舉例 來 說 ， 你 若 交待 部屬 寫 一 篇 報告 ， 你 應該 在 他 草稿 打好 之後 便 拿來 看 ， 不要 等 他 花 了 大 把 時間 把 報告 弄得 漂漂亮亮 之後 ， 你 才 發現 其中 有 錯誤 。 第二 項 原則 則 是 檢查 的 頻率 。 你 應該 採用 不 定期 抽查 ， 並且 對 不同 的 部屬 進行 不同 的 採樣 方法 。 至於 你 抽查 的 頻率 ， 則 應 以