， 但 心 裡 總 有 個 底 。 你 應該 應用 你 這 方面 練就 的 直覺 來 規劃 你 的 工作 。 五 、 存貨法 。 另外 一 個 我們 要 應用 的 生產 管理 的 準則 是 「 存貨 」 的 概念 。 但 這 個 概念 在 此 的 運用 幾乎 和 在 生產 管理 中 提到 的 正 相反 。 一 個 經理人 必須 要 有 一些 「 案子 」 的 存貨 。 不要 把 這裡 所謂 的 存貨 和 早餐店 裡 的 生 雞蛋 混為一談 。 因為 廚房 裡 的 蛋 擺 久 了 會 臭 會 壞 ， 而 我 這裡 所 指 的 案子 的 存貨 ， 是 那些 你 並 不 急 著 完成 的 案子 ， 像是 有些 用來 增進 部門 長期 生產力 的 方案 。 如果 沒有 這 種 案子 的 存貨 ， 這 個 經理人 可能 一 有 空檔 ， 就 想 去 干涉 下屬 的 工作 。 六 、 標準化 。 最後 一 個 要 談到 的 生產 管理 原則 是 「 標準化 」 。 如 我們 所 知 ， 生產 的 流程 一旦 設定 ， 或 經過 以往 的 試驗 發現 有 效率 後 ， 便 不會 任意 改變 。 但 在 經理人 身 上 ， 你 總 能 發現 他們 經常 在 換招 處理 同樣 的 事情 。 我們 應該 設法 讓 處理 相同 事情 的 方法 更 有 一致性 。 當然 ， 我們 也 不要 因此 便 扼殺 了 思考 的 空間 。 在 建立 標準化 的 行事 程序 同時 ， 我們 應該 繼續 因時制宜 地 想想 有 沒 有 更 好 的 方法 。 你 應該 有 多少 個 部屬 ？ 管理 槓桿率 中 有 個 重要 變數 是 「 部屬 的 數目 」 。 如果 部屬 數目 不 夠 ， 很 明顯 地 ， 他 的 槓桿率 會 削減 ； 但 如果 太多 ， 同樣 是 沒有 效率 。 根據 經驗 法則 ， 如果 「 帶 人 」 是 這 個 經理人 的 主要 任務 ， 那麼 他 大約 應 有 六 到 八 個 部屬 。 三 、 四 個 太少 ， 而 十 個 又 嫌 太多 。 這 個 數字 是 源自於 經理人 大約 在 一 星期 內 需要 花 半 天 的 時間 在 一 個 部屬 身 上 。 （ 如果 他 在 一 個 部屬 身 上 一 週 內 花上 兩 天 ， 可能 就 淪為 「 干涉 」 ； 而 如果 一 個 部屬 只 分到 一 個 小時 ， 那麼 在 會面 時 可能 連 正事 的 一點 邊 都 沾 不 上 。 ） 這 個 「 六 到 八 個 部屬 」 是 用 在 傳統 組織 架構 中 「 帶 人 」 的 經理 。 那麼 屬於 決策 支援 的 技術 顧問 又 該 如何 ？ 就算 他 連 個 助理 都 沒有 ， 他 事實 上 還是 有 部屬 — — 就 比如 他 服務 的 內部 客戶 。 想想 看 ， 這些 內部 的 部門 可能 一 週 內 就 要 花掉 這 個 顧問 半 天 以上 的 時間 ， 與 他 討論 如何 規劃 、 協調 等等 ， 因此 當然 可以 算成 他 的 部屬 。 所以 ， 不管 是 直線 的 經理 或是 幕僚 顧問 ， 應該 切記 這 個 「 六 到 八 」 的 原則 。 但 企業 也 可能 因為 組織 架構 的 關係 ， 難以 達成 理想 的 「 六 到 八 人 」 的 分配 比例 。 一 個 製造 工廠 可能 同時 有 工程部 和 生產部 。 在 以下 的 例子 中 ， 這 個 工廠 的 廠長 便 只有 兩 個 人 應該 直接 向 他 報告 。 而 這 個 廠長 可能 又 兼任 總工程師 。 換句話說 ， 生產部 經理 還是 得 向 廠長 報告 ， 但 廠長 可能 會 直接 管理 工程部 的 人 。 所以 這 個 廠長 實際 上 有 六 個 人 直接 歸 他 管轄 （ 見 圖 12 ） ： 生產部 經理 和 五 個 工程師 。 這樣 的 組織 架構 中 ， 工程師 的 層級 仍舊 是 比 生產 經理 低 — — 雖然 他們 可能 都 覦覬 這 個 位置 。 干擾 與 突發 狀況 再 要 談 的 一 個 重要 的 生產 概念 就 是 是 「 規律化 」 （ regularity ） 。 如果 餐廳 的 顧客 永遠 按照 固定 速度 上門 ， 沒有 淡旺季 ， 廚房 的 工作 將 會 更 有 效率 。 雖然 我們 不能 控制 消費者 的 習慣 ， 但 我們 應該 盡可能 讓 工作量 不要 有 太 大 的 高低 起伏 。 經理人 的 工作 最好 是 像 個 製造 工廠 （ 預測 生意 ， 做好 準備 ） ， 而 不 是 修車廠 （ 只 能 等 著 生意 上門 ） 。 你 應該 力求 避免 走走 停停 或是 被 任何 緊急 情況 所 干擾 。 當然 ， 意外 在所難免 ， 但 我們 應 能 藉由 組織 在 這 個 黑箱 上 「 開 窗 」 的 方式 ， 看出 那些 事情 可能 會 在 未來 造成 麻煩 ， 找出 這 顆 定時 炸彈 。 你 大 可以 在 適當 時機 設法 解決 問題 ， 而 不 是 等到 真正 爆炸 時 才 一 臉 茫然 ， 措手不及 。 因為 經理人 的 工作 有 大部分 需要 與 其他 經理人 溝通 協調 ， 所以 唯有 在 其他 經理人 也 有 與 你 同樣 的 認知 時 ， 「 規律化 」 才 有 可能 達成 。 而 經理人 有 了 共識 後 ， 在 同樣 的 時段 裡 ， 大家 就 應該 只 做 類似 的 活動 。 在 英特爾 ， 整 個 公司 已 認定 星期一 早上 是 所有 企劃 人員 開會 的 時段 。 因此 ， 企劃 人員 便 知道 如果 有 其他 會議 需要 安排 時 ， 應該 錯開 星期一 上午 。 有 一 次 ， 我們 請 了 大約 二十 位 的 英特爾 中階 經理人 參與 一 項 實驗 。 實驗 中 ， 我們 將 他們 兩兩 配對 並 進行 角色 扮演 。 一 個 仍 是 經理 ， 他 苦思 著 到底 是 什麼 限制 了 他 的 產出 ； 而 另 一 個 則 扮演 協助 他 分析 問題 、 並 找出 可行 解決 方案 的 顧問 。 最 常 被 經理人 提出來 的 問題 是 那些 「 不速之客 」 — — 各式各樣 難以 控制 的 干擾 。 幾乎 不論 是 實際 帶 人 的 經理 或是 幕僚 人員 等 都 有 同樣 問題 。 而 每 個 人 都 覺得 這些 不速之客 干擾 了 他 「 份內 」 的 工作 。 通常 ， 這些 干擾 都 來自 經理人 的 下屬 ， 或 雖 非 直接 受 他 管轄 ， 但 職務 上 會 受 其 影響 的 人 。 對 管 製造 的 人 而言 ， 干擾 可能 來自於 生產 作業 人員 ， 行銷 人員 ， 甚至 是 外面 的 顧客 。 而 實驗 中 顧問 們 提出來 的 解決 方案 多半 不切實際 。 最多 人 提 的 是 「 找 個 地方 躲起來 ， 這樣一來 便有 屬於 自己 的 時間 」 。 這 不 是 一 個 令 人 滿意 的 答案 。 因為 這些 來 「 干擾 」 的 人 顯然 是 「 無 事 不 登 三寶殿 」 ， 如果 經理人 用 各 種 方法