自由 討論 」 ， 這 個 階段 所有 的 論點 都 歡迎 提出 ， 且 每 個 人 都 可 陳述 其 立場 。 愈 多 的 歧見 及 爭辯 ， 愈 能 得到 「 自由 」 二 字 的 真義 。 這 件 事 看來 真理 甚 明 ， 但 在 實務 上 卻 經常 不 是 這麼 一 回 事 。 我們 常常 看到 的 情況 是 ： 當 討論 漸 趨 白熱化 ， 與會 的 人 開始 躊躇 不 進 ， 希望 能夠 知道 別人 （ 尤其 是 老闆 ） 心 裡 怎麼 想 ， 一言不發 直到 他 知道 （ 或 感覺到 ） 哪 一 派 論點 有 可能 「 獲勝 」 ， 然後 又 開始 高談闊論 地 支持 這 一 派 ， 免除了 被 歸為 「 異類 」 的 悲慘 下場 。 更 奇怪 的 是 ， 有 些 公司 還 真的 鼓勵 這樣 的 行為 。 以下 便是 我 從 報紙 上 摘錄 的 一 段 有關 美國 某 汽車 公司 的 敘述 ： 「 在 一 場 我 非得 採訪 的 會議 中 ， 有 人 告訴 我 ： 在 這 家 公司 裡 能幹 到 高位 的 人 都 知道 什麼 時候 才 該 開口 — — 他們 通常 等到 上面 的 人 表達 了 意見 或是 立場 之後 ， 才 開始 陳述 意見 支持 上司 的 論點 。 」 這 種 管理 方法 真 是 糟透 了 。 這樣 的 會議 所 產生 的 決策 品質 一定 不會 太 好 ， 因為 懂得 門道 的 人 並 沒有 真正 貢獻 他們 的 知識 及 能力 ， 決策 只是 根據 並 不 完全 的 資訊 。 階段 二 ： 清楚 的 決策圖 14 的 第二 個 步驟 是 「 清楚 的 決策 」 。 在 討論 階段 有 愈 多 不同 的 意見 ， 才 愈 有 可能 在 此 階段 達成 「 清楚 」 的 決策 。 事實 上 ， 在 讓 決策 變 得 更 清楚 的 過程 中 經常 有 段 陣痛期 ； 但 一般人 的 反應 是 粉飾太平 — — 當 我們 發現 決策 內容 可能 引起 大 爭議 ， 我們 愈 傾向於 模糊 決策 的 內容 以 避免 爭議 。 我們 必須 了解 ， 口頭 上 含混 其 詞 絕對 解決不了 問題 ； 你 愈 虛與委蛇 ， 那些 對 決策 內容 不滿 的 人 會 愈 抓狂 。 階段 三 ： 全 員 支持 決策 產生 後 ， 便是 最後 一 個 階段 — — 所有 與 此 決策 有關 的 人員 都 必須 全力 支持 。 這 並 不 表示 每 個 人 都 完全 同意 此 決策 內容 ， 「 不 同意 但 可以 接受 」 的 態度 也 不 算 太 壞 。 很多 人 沒辦法 支持 他們 不 贊同 的 決策 ， 但 不論 如何 ， 事 到 執行 階段 ， 他們 還是 得 支持 ； 即使 大家 的 原意 都 把 公司 利益 列為 優先 考量 ， 我們 還是 很 可能 會 有 不同 的 意見 ， 還是 得 支持 最後 不盡然 令 人 滿意 的 決策 ； 即使 我們 使盡 全力 想 讓 大家 都 同意 大部分 議題 ， 總 還是 會 有 一些 事 沒法 得到 共識 。 但 公司 全 靠 共識 是 活 不 下去 的 ， 它 最 主要 還是 靠 大家 對 決策 的 支持 。 由 此 ， 整 個 公司 的 營運 才 能 推動 。 經理人 在 決策 過程 中 所 能 做 的 ， 便是 得到 所有 相關 人員 支持 決策 的 承諾 。 以上 這 個 理想 決策 模式 看來 似乎 很 容易 做到 。 但 在 實務 上 ， 我 發現 只有 對 兩 種 人 「 似乎 還 算 容易 」 。 一 種 是 公司 的 高階 主管 ， 因為 他們 在 公司 裡 待 得 夠 久 了 ， 知道 事情 該 怎麼 做 ， 而且 和 公司 有 同樣 的 價值觀 ； 另 一 種 是 剛 進 公司 的 大學 畢業生 ， 因為 他們 在 學校 裡 和 同學 合作 作業 時 就 用 這 個 模式 。 但 對 中階 經理人 而 言 ， 這 套 決策 模式 似乎 是 「 知易行難 」 — — 理論 上 很 容易 了解 ， 真正 在 實務 上 卻 不 是 這麼 一 回 事 。 這 是 因為 中階 經理人 通常 很 難 自由 表達 他們 的 意見 、 很 難 下 一些 困難 或 讓 人 不 愉快 的 決策 、 而且 更 難 去 支持 他們 不 贊同 的 決策 。 雖然 我 知道 這 套 模式 不會 馬上 風行 草偃 ， 但 我 相信 這 套 邏輯 遲早 會 被 大家 廣泛 採用 。 交給 基層 在 理想 的 決策 模式 中 ， 還 有 一點 很 重要 且 必須 一 提 ： 「 決策 的 制定 及 執行 應 交由 最 低 階層 」 。 因為 我們 希望 決策 是 由 離 問題 最近 ， 而且 最 了解 問題 的 人 來 制定 。 在 這裡 我 所 說 的 「 了解 」 並 不 只 是 「 技術 上 」 的 了解 ， 而且 還 包括 經由 過去 實際 經驗 累積出 的 判斷力 。 因此 ， 理想 上 ， 決策 的 制定 者 應該 兼具 專業 知識 以及 經驗 ， 但 在 實際 上 ， 如果 找 不 到 這樣 的 人 ， 你 便 應該 想法子 找到 「 最佳 組合 」 — — 像是 一 群 有 專業 能力 及 沙場 老將 的 組合 。 就 經驗 考量 ， 英特爾 的 決策 會議 中 ， 通常 會 指定 一 位 資深 經理人 與會 。 但 更 重要 的 是 會議 中 大家 必須 排除 位階 觀念 ， 在 自由 討論 的 階段 ， 每 個 人 的 意見 都 應該 有 相同 的 份量 。 曾 有 一 個 對 我 的 管理 風格 很 困惑 的 記者 問 我 ： 「 葛洛夫 先生 ， 你 的 公司 強調 『 平等 要 看 得 見 』 ； 員工 穿 非正式 服裝 上班 、 用 隔板 代替 個人 辦公室 ， 即使 是 高階 主管 也 沒有 專用 停車位 ， 是 不 是 有點 走火入魔 了 ？ 」 這 並 不 是 走火入魔 ， 這 根本 只 是 企業 求 生存 的 方法 。 在 我們 這 個 產業 ， 必須 要 結合 具有 「 知識力 」 及 「 權力 」 的 人 ， 一起 做 決策 。 如果 我們 沒辦法 讓 這 兩 種 人 合作 提升 決策 品質 ， 那 企業 衰亡 幾乎 指日可待 。 這 個 年頭 ， 階級 已 不再 代表 「 我 說 了 就 算數 」 ； 你 的 意見 會不會 被 採納 ， 全 在於 是 不 是 有 需要 。 同儕 團體 症候群 另 一 個 讓 理想 決策 制定 模式 窒礙 難行 的 原因 ， 是 因為 每 一 個 參與 制定 決策 的 人 都 有 諸如 自尊 、 野心 、 恐懼 及 不安全感 等 種種 情緒 反應 。 而 當 這 群 還 不 習慣 與 彼此 共事 的 人 被 湊 在一起 制定 決策 時 ， 這些 情緒 很 容易 會 浮上 檯面 。 因此 ， 我們 必須 再 想想 到底 是 哪些 理由 阻礙 了 這 套 模式 的 運作 。 有 個 常見 的 原因 是 所謂 的 「 同儕