個 月 只 能 做 十 件 ， 因此 修正 銷售 預測 ， 將 一百 件 改為 十 件 。 如此一來 ， 製造 部門 將 永遠 不會 改進 以 滿足 真正 的 市場 需求 。 步驟 二 ： 現勢 分析 規劃 流程 的 第二 步 是 定義 你 目前 的 狀況 。 你 可以 藉由 條列出 自身 的 能力 、 及 目前 正在 進行 的 案子 進度 如何 來 了 解 你 目前 的 狀況 。 記得 當 你 在 比較 這些 項目 時 ， 要 用 同樣 的 措辭 ； 如果 你 想 了 解 「 目標 需求 」 ， 也 要 順便 搞 清楚 這 項 目標 需求 的 時程 狀況 。 舉 個 例子 ， 如果 有 一 項 目標 需求 是 「 產品 成品 設計 」 ， 那麼 當 還 在 工作 流程 中 便 應該 是 「 產品 半成品 設計 」 。 你 也 得 了 解手 上 的 這些 案子 完成 的 時間 。 而且 ， 是 不 是 每 一 個 手 上 的 案子 最後 都 會 完工 ？ 答案 很 可能 是 不 。 有 些 案子 可能 在 半途 就 廢棄 或 擱置 ； 你 應該 把 不 成案 的 原因 歸納出來 並 列入 你 的 產出 預測 變數 。 根據 統計 ， 在 半導體 的 製造 上 ， 輸入 的 原物料 只 有 八○％ 會 成為 成品 。 同樣地 ， 我們 雖然 不可能 找到 一 個 很 精確 的 數字 ， 但 也 應該 找出 案子 擱置 或 廢棄 的 百分比 。 步驟 三 ： 如何 弭平 差異 規劃 的 最後 階段 ， 便是 決定 要 採取 哪些 新 的 行動 、 或是 修正 原有 的 做法 ， 以 拉近 預測 和 現狀 間 的 差異 。 在 這裡 便會 遇到 兩 個 問題 ： 你 「 需要 」 做 些 什麼 以 拉近 差異 ？ 而 你 又 「 能 」 做 些 什麼 ？ 兩 個 問題 應該 分別 考慮 ， 然後 決定 你 的 實際 行動 ， 並且 評估 這 項 行動 對 拉近 差異 會 產生 什麼 樣 的 影響 ， 又 會 在 什麼 時候 產生 影響 。 你 決定 的 行動 方案 便是 你 的 「 策略 」 。 何為 「 策略 」 ？ 何為 「 戰術 」 ？ 很多 人 搞 不 清楚 。 雖然 兩 者 實際 上 的 差別 並 不 那麼 顯著 ， 但 我 可以 提供 一 套 方法 讓 你 分辨 它們 。 當 你 將 計畫 落實為 白紙 黑字 ， 看起來 最 抽象 籠統 的 總結 即為 你 的 策略 ， 而 你 用來 實行 策略 的 行動 即為 戰術 。 一 個 組織 中 ， 某 管理層 的 策略 ， 通常 即 是 高 他 一 層 的 經理人 的 戰術 考量 。 讓 我們 回頭 再 看看 收發室 的 例子 。 假設 負責 整 個 企業體 通信 的 經理 決定 在 各 廠 間 提供 電子 郵件 服務 — — 這 是 他 的 策略 ， 由 此 ， 他 可以 增進 各 廠 間 溝通 的 效率 。 而 這 位 收發室 的 經理 就 必須 考量 在 設立 電子 郵件 網路 後 ， 他 要 做 哪些 事情 來 因應 。 他 的 策略 也許 是 在 收發室 中 裝設 印表機 ， 然後 聘 專人 將 印出來 的 東西 送到 各 部門 。 這 位 收發室 經理 的 策略 便 是 高 他 一 層 的 集團 通信 經理 的 戰術 。 是 怎麼 決定 的 ？ 布魯斯 是 英特爾 的 行銷 經理 之 一 。 當 他 界定 目前 的 環境 及 部門 現狀 時 ， 發現 他 的 部門 中 只有 三 個 人 有 處理 專案 的 能力 ， 但 案子 已 堆積如山 ， 且 每 個 案子 都 必須 完成 ， 才 能 達成 目標 。 如果 有 任何 一 個 案子 不能 順利 完成 ， 都 將 導致 未來 的 成本 及 勞力 遽增 。 布魯斯 因此 面臨 兩難 — — 如何 在 增聘 人手 和 維持 預算 間 取得 平衡 。 他 明白 要 魚 與 熊掌 兼 得斷 無 可能 ， 但 總得 拉近 未來 和 現狀 之間 的 差距 。 於是 他 決定 盡量 將 不 是 太 重要 的 案子 轉交 其他 部門 。 這些 部門 在 處理 這些 案子 上 也許 效率 較 差 ， 但 他們 正巧 有 時間 協助 。 布魯斯 和 他 的 上司 也 決定 增聘 一 位 暑期 工讀生 ， 幫助 他們 處理 一些 不 是 太 複雜 的 工作 。 他 自己 則 更 緊密 地 監視 部門 績效 ， 另外 也 想 些 較 遠程 的 解決 辦法 ： 諸如 與 其他 行銷 部門 分工 ， 或是 避免 部門 間 重覆 做 的 虛工 等 ， 以 增進 效率 。 最後 ， 布魯斯 仍然 提出 增聘 人手 的 草案 。 因為 經過 他 以上 種種 做法 ， 仍 無法 拉近 未來 和 現狀 間 的 鴻溝 ， 這 也 是 他 向 公司 要求 增聘 人手 最 有力 的 註腳 。 我們 再 看 另外 一 個 例子 。 之前 曾經 提 過 ， 我們 的 中階 經理人 辛蒂 是 一 位 製程 工程師 ， 她 負責 微晶片 製造 流程 的 維修 並 增進 其 產能 效率 。 她 將 她 的 環境 界定為 「 物件 」 及 「 影響力 」 的 總和 。 所謂 的 「 物件 」 ， 指 的 是 還 未 經 測試 的 製程 以及 製造 輔助 器具 ； 而 「 影響力 」 則 指 能 直接 或 間接 影響 她 工作 的 那些 人 。 製程 研發 工程師 可能 希望 她 不要 太 刁 ， 不要 老是 要 這 個 表格 或是 要 那 個 測試 結果 ， 因為 這些 會 讓 他們 遲遲 不能 將 新 發展 的 製程 派上用場 ； 相反地 ， 生產 工程師 可能 希望 她 嚴格 把關 。 還 有 另外 兩 群 人 也 對 辛蒂 虎視眈眈 ： 產品 工程師 著急 地 等 著 晶片 出爐 ， 而 辛蒂 的 上司 也 不斷 施壓 ， 要 她 確保 新 的 製程 或 設備 確實 對 增進 產能 帶來 助益 。 辛蒂 的 角色 其實 就 像 個 顧問 ， 她 告訴 這些 影響 她 的 人 什麼 可以 做 、 什麼 則 做不得 。 她 的 顧客 是 使用 這些 流程 的 廠務 人員 ， 而 她 的 「 上游 廠商 」 則 包括 了 來自 生產 、 製程 研發 及 產品 等 不同 領域 的 工程師 。 分析 現狀 後 ， 辛蒂 發現 製程 研發 部門 提供給 她 的 資料 以及 測試 結果 總是 不 完全 。 再 深入 探討 ， 她 發現 製程 研發 工程師 並 未 將 提供 完整 資料 以及 按時 交件 列為 優先 任務 。 在 決定 她 未來 目標 的 同時 ， 辛蒂 明白 ， 基於 過去 新 製程 曾 出 過 的 錯誤 經驗 ， 產品 工程師 的 要求 愈來愈 嚴格 ， 也 因此 她 必須 確定 所有 的 新 製程 及 生產 輔助 器具 都 得 經過 測試 及 修正 ， 而且 更 重要 的 是 得 根據 生產 工程師 的 需要 ， 提供 他們 新 機器 的 數據 資料 。 然後 辛蒂 開始 構思 策略 以 達成 目標 。 她 將 各 步驟 按 順序 明確 列出 ： 哪些 事情 一定 得 先 做 ， 其他