堆 的 答案 ： 評估 中 所 提供 的 意見 太 含糊 訊息 含糊 ， 考績 或是 調薪 不 一致 沒有 指示 應該 如何 改進 避免 負面 的 評價 上司 並 不了 解 我 的 工作 內容 只 看到 最近 的 表現 太多 的 意想不到 看 了 以上 這些 ， 你 應該 能 了解 ： 評估 績效 是 一 件 非常 複雜 而且 困難 的 事 ； 而且 身為 經理人 的 我們 經常 沒 把 這 件 事 辦好 。 經理人 能 給 部屬 的 ﹁ 工作 相關 回饋 ﹂ ︵ task relevant f eedback ︶ 便是 績效 評估 。 這 是 我們 評估 部屬 的 表現 ， 以及 讓 他們 知道 自己 績效 的 方法 。 我們 同時 也 需 依 此 來 決定 對 部屬 的 獎勵 ， 不管 是 職務 上 的 升遷 、 加薪 、 配股 或是 其他 想 得到 的 方式 。 績效 評估 將 會 影響 部屬 的 表現 好 一陣子 — — 可能 正向 也 可能 負面 ， 因此 績效 評估 便 成為 經理人 最 具 高 管理 槓桿率 的 活動 。 簡言之 ， 它 是 個 威力 無比 的 手段 ， 這 也 是 為什麼 並 不 出 意外 地 ， 大家 對 績效 評估 的 感覺 及 意見 強烈 而 分歧 。 然而 ， 績效 評估 最 基本 的 目的 到底 是 什麼 ？ 雖然 之前 所 列 的 答案 都 正確 ， 但 其中 有 一 個 答案 的 重要性 遠勝 於 其他 ： 為 了 增進 部屬 的 績效 。 這 個 評估 的 內容 通常 用來 做 兩 件 事 ： 第一 ， 檢視 部屬 的 技能 水準 ， 決定 部屬 缺少 了 哪些 技能 並且 設法 補足 ； 第二 則 是 加強 激勵 來源 ， 好 讓 已 具備 適當 技能 的 人 能 創造出 更 高 的 績效 。 績效 評估 的 過程 同時 也 是 一 種 最 重要 的 組織 領導 形式 。 唯有 在 這 個 時候 ， 經理人 被 強迫 同時 扮演 法官 以及 陪審團 的 角色 ： 雇用 我們 的 公司 要 我們 評斷 部屬 的 表現 ， 並且 面對面 地 讓 部屬 知道 結果 。 上司 的 責任 在 此 無疑 非常 重要 。 要 有 什麼 樣 的 準備 才 能 把 這 件 事 處理好 ？ 我 唯一 能 想到 的 ， 便是 設身處地 站 在 部屬 的 位置 來 看 此 事 。 但 大致上 來 說 ， 我們 的 社會 價值 總是 尋求 避免 衝突 ， 甚至 連 ﹁ 爭議 ﹂ 這 個 詞兒 都 會 讓 很多 人 皺眉頭 — — 我 剛 從 匈牙利 搬來 美國 後 便 察覺 這 件 事實 。 在 匈牙利 ， ﹁ 爭議 ﹂ 這 個 詞兒 經常 用 在 當 大家 意見 不 同 時 。 但 當 我 開始 學 英文 而 用到 這 個 詞兒 的 時候 ， 常常 會 有 人 糾正 我 ： ﹁ 那 不 是 你 的 意思 吧 ？ 你 真正 想 說 的 應該 是 ﹁ 辯論 ﹂ 或是 ﹁ 討論 ﹂ 。 在 朋友 或是 同事 間 ， 你 應該 避免 討論 政治 、 宗教 或是 其他 容易 引起 歧見 而 造成 衝突 的 話題 。 如 眾所周知 ， 足球 、 園藝 ， 或是 天氣 這些 無關痛癢 的 事情 都 是 閒聊 的 好 題材 。 大家 受 的 教育 都 告訴 我們 ， 如果 要 當 個 有 教養 的 人 ， 就 得 避免 任何 情緒 衝突 。 以上 我 所 提 的 ， 都 是 為 了 闡明 ， 以 文化 背景 以及 專業 素養 要 做好 績效 評估 實 非 易 事 。 千萬 別 以為 只有 大型 企業 或 組織 才 需要 做 績效 評估 。 任何 機構 都 應該 將 績效 評估 列入 管理 實務 的 一 環 ， 不管 是 一 個 只 有 兩 個 助理 的 鄉下 保險 公司 辦事處 ， 或是 教育 機構 、 政府 機關 以及 非 營利 事業 ， 只要 你 在乎 營運 績效 ， 績效 評估 便 勢在必行 。 績效 評估 大致 可以 分成 兩 部分 ： 決定 部屬 的 績效 ， 以及 告訴 部屬 績效 。 兩 件 事 做來 都 不 簡單 ， 接下來 就 讓 我們 分別 深入 探討 。 ◆ 決定 部屬 的 績效 要 以 絕對 客觀 的 方法 決定 一 個 專業 人員 的 績效 實在 非常 困難 ， 因為 我們 找 不 到 一 個 好 的 方法 來 衡量 一 個 專業人 的 工作 。 績效 評估 涵蓋 的 時間 範圍 通常 無法 完全 反映 這 個 職位 所 從事 的 活動 。 但 在 我們 評估 一 個 人 的 績效 時 ， 必須 考慮 他 從事 的 所有 活動 。 如此一來 我們 便 很 難 完全 地 客觀 ， 因為 唯有 依 產出來 評估 才 能 排除 主觀 因素 。 所有 管理 專業 工作者 的 主管 都 像是 在 走 鋼索 。 他 必須 做到 客觀 公正 ， 但 同時 必須 無畏於 運用 其 己身 的 判斷力 ， 雖然 在 定義 上 其實 這 已經 是 主觀 。 要 讓 評估 過程 稍微 簡單 一點 ， 主管 應該 事先 便 搞清楚 他 對 部屬 的 期望 ， 然後 再 依 此 來 判斷 部屬 的 績效 是否 合乎 期望 。 評估 最 大 的 問題 大部分 是 由於 經理人 並 沒有 列明 對 部屬 的 期望 ， 而 像 我們 早先 提 過 ， ﹁ 如果 我們 不 知道 到底 要 的 是 什麼 ， 最 可能 的 結果 是 什麼 也 得 不 到 。 ﹂ ◆ 產出 評估 與 流程 評估 且 讓 我們 回想 之前 ﹁ 管理 黑盒子 ﹂ 的 概念 。 運用 此 概念 ， 我們 能 將 績效 分為 ﹁ 產出 評估 ﹂ 與 ﹁ 流程 評估 ﹂ 。 前者 指 的 是 黑盒子 的 產出 ， 可能 包含 完成 了 多少 設計 、 達成 的 銷售額 ， 或是 提高 百分之 多少 的 良品率 等 。 這些 都 是 我們 能 以 圖表 表示 ， 且 也 應 以 圖表 表示 的 產出 。 ﹁ 流程 評估 ﹂ 則 包括 黑盒子 中 所有 的 活動 。 有些 活動 的 產出 可能 在 年度 之內 ， 但 有些 則 可能 是 為 未來 鋪路 。 我們 是 不 是 為 了 達成 目前 的 生產 目標 而 累積 員工 造成 他們 日後 的 抱怨 ？ 我們 對 員工 是否 做到 了 適當 的 定位 及 生涯 發展 ， 好 讓 公司 可以 因應 未來 ？ 我們 是否 已經 處理好 能 讓 部門 順利 營運 的 瑣事 ？ 並 沒有 任何 一 個 法則 能 決定 產出 評估 或 流程 評估 之間 孰 重 孰 輕 。 隨著 情況 不同 ， 這 兩 者 之間 的 比重 可能 是 五十 比 五十 、 九十 比 十 或是 十 比 九十 。 而 這 個 月 的 比重 可能 又 和 下 個 月 不同 。 但 至少 我們 應該 了解 我們 是 在 哪 兩 個 變數 之間 權衡 。 ◆ 遠程 及 近程 績效 另 一 個 我們 必須 考慮 權衡 的 則 是 遠程 及 近程 的 績效 。 一 個 工程師 可能 必須 拼命 趕 一 件 產品 設計 的 案子 幫 公司 賺錢 ， 但 他 可能 同時 也 要 想 辦法 改進 設計 的 方法 ， 好 讓 以後 的