個 部屬 才 剛 負責 成立 了 一 個 新 廠 。 這 個 廠 什麼 東西 都 還 沒 開始 生產 ， 但 績效 評估 也 沒辦法 等到 有 了 產出 之後 才 做 。 我 在 之前 完全 沒有 評估 這 種 沒有 產出 指標 的 經驗 。 最後 ， 縱使 這 個 廠 的 產出 如何 仍 在 未定之天 ， 我 還是 給 了 這 個 人 不錯 的 評比 。 身為 經理人 ， 諸如 此 類 沒有 資料 但 必須 下 判斷 的 情形 其實 層出不窮 。 ◆ 個人 、 部門 兩 者 兼顧 最後 ， 當 你 在 評估 一 個 經理人 時 ， 你 應該 只 評估 他 個人 的 績效 ， 或是 將 他 所 負責 管理 的 部屬 的 績效 也 包含 在 內 ？ 答案 是 ﹁ 兩者 兼顧 ﹂ 。 因為 你 最終 追求 的 是 這 整 個 部門 或 團體 的 產出 ， 而 這 個 經理 的 責任 則 在於 設法 增加 附加 價值 。 你 必須 弄 明白 他 到底 附加 了 哪些 價值 ： 他 對 所 管轄 的 部屬 做 了 哪些 事 ？ 是 不 是 任用 了 稱職 的 新人 ？ 他 把 新人 或 其他 部屬 訓練 得 如何 ？ 有沒有 做 其他 有助於 增進 未來 產出 的 事 ？ 在 決定 一 個 專業 經理人 的 績效 的 時候 ， 通常 這 個 過程 最為 困難 。 ◆ 避免 落入 潛力 陷阱 除此之外 ， 你 還 必須 避免 落入 ﹁ 潛力 ﹂ 的 陷阱 。 你 必須 不時 提醒 自己 要 評估 的 是 績效 而 非 部屬 的 潛力 。 我 指 的 ﹁ 潛力 ﹂ 是 那些 只 有 形式 而 沒有 實質 的 事情 。 曾經 有 一 回 我 被 要求 簽核 一 個 事業部 總經理 的 績效 ， 他 的 上司 給 了 他 極 佳 的 評比 ， 但 他 的 事業 虧損 連連 ， 好幾 個 月 的 收入 都 沒有 達到 預期 ， 加上 負責 的 工程 進度 嚴重 落後 ， 總體 上 ， 不管 是 產出 評估 或是 流程 評估 都 表現 不佳 。 因此 我 無法 核准 這 項 評比 。 他 的 上司 知道 結果 後 跑來 向 我 爭辯 ： ﹁ 這 個 部屬 是 個 非常 傑出 的 經理人 。 他 見 多識廣 而且 足為 部屬 表率 。 這 純粹 是 他 的 部門 沒 好好 幹 ， 不 是 他 的 問題 ！ ﹂ 他 這些 話 對 我 而言 完全 不痛不癢 ， 因為 ﹁ 一 個 經理人 的 評比 絕對 不能 高過於 他 的 部門 表現 ﹂ ！ 我們 要 評估 的 是 真正 的 表現 而 非 表面 ， 是 實質 的 產出 而 非 形式 。 如果 我 簽核 了 這 個 上司 提出 的 評估 ， 我 無疑地 是 在 向 英特爾 全體 員工 暗示 要 拿到 好評比 ， 你 只要 琢磨 你 的 演技 ， ﹁ 表演 ﹂ 得 像 個 精明 的 經理人 ， 而 不用 實際 賣力 在 工作 上 。 ◆ __UNDEF__ 晉升 晉升 的 決策 通常 也 和 績效 評估 有關 ， 而且 也 本 當 如此 。 沒有 其他 事 比 決定 誰 被 拔擢 更 能 傳達 這 個 經理人 對 組織 的 價值 訊息 。 經由 拔擢 部屬 ， 事實 上 我們 是 對 組織 中 其他 人 樹立 學習 的 楷模 。 雖然 大家 常 說 ： ﹁ 在 你 將 超級 業務員 晉升為 經理 的 同時 ， 你 失去 了 你 的 超級 業務員 ， 並且 創造 了 一 個 爛 經理 。 ﹂ 但 如果 你 仔細 想想 ， 又 似乎 只有 這 條 路 走 — — 你 總 不會 去 晉升 一 個 爛 的 業務員 吧 ？ 讓 最 好 的 部屬 升職 ， 我們 同時 是 向 其他 部屬 傳達 ﹁ 績效 ﹂ 的 重要性 。 以上 評估 部屬 績效 過程 已經 夠 難 的 了 ， 但 我 還 得 設法 增進 他們 的 績效 。 無論 部屬 做 得 多 好 ， 我們 應該 總 還 能 提出 一些 改進 的 建議 ， 不應該 覺得 難以 啟齒 。 雖然 是 ﹁ 後見之明 ﹂ ， 我們 仍 該 將 部屬 ﹁ 曾 做 的 事 ﹂ 和 ﹁ 事 後 檢討出 的 改進 之 道 ﹂ 做 比較 ， 再 將 其中 的 差異 做為 未來 改進 的 參考 。 告知 績效 在 進行 這 個 步驟 時 你 必須 將 ﹁ 三 L 原則 ﹂ 謹記 在 心 ： 坦誠 ︵ level ︶ 、 傾聽 ︵ listen ︶ 以及 ﹁ 忘 了 你 自己 ﹂ ︵ leave yourse lf out ︶ 。 你 必須 坦誠 對待 部屬 。 這 個 評估 系統 是否 可信賴全 在於 你 是否 能 對 部屬 開誠 布公 。 而且 你 也許 會 發現 ： 當面 褒揚 一 位 員工 其實 並 不 比 臉 不 紅 氣 不 喘 地 批評 一 位 員工 簡單 。 ﹁ 傾聽 ﹂ 在 此 則 有 其 特殊 的 意義 。 溝通 就 是 在 追求 將 某 甲 腦子 裡 的 東西 傳輸到 某 乙 的 腦子 裡 。 某 甲 的 思維 必須 先 轉化為 語詞 ， 然後 在 講話 時 經由 聲波 送到 某 乙 的 耳朵 。 經由 耳朵 裡 神經 的 電波 ， 訊息 得以 傳達到 某 乙 的 腦子 裡 並 得以 儲存 。 在 告訴 部屬 他 的 績效 時 ， 我們 絕對 不 是 將 書面 報告 照本宣科 地 經由 口頭 再 告訴 他 一 次 。 文字 語言 只 是 溝通 的 媒介 ， 我們 真正 的 目的 是 要 傳達 我們 的 思想 ， 讓 對方 徹底 明白 我們 的 意思 。 也許 訊息 本身 非常 容易 了解 ， 但 某 乙 可能 因為 太過 情緒化 而 弄擰 了 意思 。 也許 談話 過程 中 某 乙 一心 只 在 構思 答案 ， 因而 無法 聽清楚 某 甲 的 每 字 每 句 ； 或者 他 可能 變 得 非常 自我 防衛 ， 根本 不 想 了 解甲 在 說 些 什麼 … … 這些 情況 都 很 可能 會 發生 ， 且 在 實務 上 也 屢見不爽 — — 尤其 是 某 甲 的 訊息 與 某 乙 的 想法 衝突 的 時候 。 因此 ， 要 怎麼樣 你 才 能 確保 你 不 是 在 對 牛彈琴 ？ 有 沒有 什麼 秘訣 可以 傳授 ？ 讓 部屬 重述 我們 所 說 過 的 話 是 不 是 就 可以 了 呢 ？ 我 不以為然 。 你 必須 動用 所有 的 感官 。 要 確保 他 聽進 你 每 字 每 句 ， 你 必須 時時 將 視線 放 在 他 身 上 。 記住 ！ 你 所 要 談 的 事情 愈 複雜 ， 溝通 的 結果 通常 也 愈 差 。 仔細 注意 你 的 部屬 對 你 的 談話 是否 有 適當 的 回應 ？ 他 是 不 是 已經 開放 他 自己 接受 你 的 訊息 ？ 如果 他 的 回應 — — 不管 是 語氣 或是 肢體 表情 — — 無法 說服 你 他 已經 了解 你 的 意思 ， 那麼 你 有 責任 一直 和 他 共同 解決 ， 直到 你 的 訊息 成功 輸送到 他 的 腦子 裡 為止 。 動用 你 所有 的 感官 以 確保