解甲 在 說 些 什麼 … … 這些 情況 都 很 可能 會 發生 ， 且 在 實務 上 也 屢見不爽 — — 尤其 是 某 甲 的 訊息 與 某 乙 的 想法 衝突 的 時候 。 因此 ， 要 怎麼樣 你 才 能 確保 你 不 是 在 對 牛彈琴 ？ 有 沒有 什麼 秘訣 可以 傳授 ？ 讓 部屬 重述 我們 所 說 過 的 話 是 不 是 就 可以 了 呢 ？ 我 不以為然 。 你 必須 動用 所有 的 感官 。 要 確保 他 聽進 你 每 字 每 句 ， 你 必須 時時 將 視線 放 在 他 身 上 。 記住 ！ 你 所 要 談 的 事情 愈 複雜 ， 溝通 的 結果 通常 也 愈 差 。 仔細 注意 你 的 部屬 對 你 的 談話 是否 有 適當 的 回應 ？ 他 是 不 是 已經 開放 他 自己 接受 你 的 訊息 ？ 如果 他 的 回應 — — 不管 是 語氣 或是 肢體 表情 — — 無法 說服 你 他 已經 了解 你 的 意思 ， 那麼 你 有 責任 一直 和 他 共同 解決 ， 直到 你 的 訊息 成功 輸送到 他 的 腦子 裡 為止 。 動用 你 所有 的 感官 以 確保 部屬 真正 了解 你 的 意思 ， 便是 我 所 指 的 ﹁ 傾聽 ﹂ 。 如果 你 做不 到 這 一 點 ， 所有 你 在 績效 評估 中 注入 的 腦力 以及 誠信 都 是 枉然 。 專注 的 傾聽 是 你 最 有力 的 武器 。 每 一 個 好 老師 都 有 一 個 相同 的 特點 ： 他們 知道 學生 到底 懂不 懂 他 在 講 什麼 。 如果 學生 不 懂 ， 他 會 再 逐步 解釋 ， 或者 換 個 角度 舉 個 例子 。 我們 都 曾經 碰 過 只 對著 黑板 自言自語 的 教授 ， 而且 他們 常 能 很 有 技巧 地 躲避 學生 的 眼光 。 原因 是 他們 自己 知道 授課 的 方式 很 難 了解 ， 所以 他們 想盡 辦法 躲開 學生 迷惑 的 眼光 。 你 自己 在 告訴 部屬 評估 結果 的 時候 ， 千萬 不要 學 這 種 爛 教授 。 動用 全力 專注 傾聽 ， 直到 部屬 了 解意思 方 肯 罷休 。 第三 個 L 是 ﹁ 忘 了 你 自己 ﹂ 。 你 必須 了解 績效 評估 攸關 你 的 部屬 ， 因此 你 必須 擺開 你 的 不安全感 、 焦慮 以及 罪惡感 。 你 要 處理 的 是 部屬 的 問題 而 不 是 你 自己 ， 這 是 部屬 上 法庭 的 時候 。 就 像 演員 上台 之前 會 怯場 ， 做 績效 評估 的 人 在 做 評估 及 傳達 評估 結果 前 ， 通常 也 會 有 類似 的 焦慮 。 你 必須 學 著 控制 自己 的 情緒 ， 以免 影響 這 項 神聖 的 任務 。 即使 你 身經百戰 ， 這 種 情緒 不安 的 狀況 似乎 在所難免 。 ◆ 正反 兩 面 俱 陳 大部分 的 評估 都 屬於 此 類 ， 報告 內容 通常 包含 正反 兩 面 。 不 夠 深入 、 陳腔濫調 、 記 流水帳 以及 東 扯 西 扯 ， 則 是 這 類 評估 中 常見 的 問題 。 以上 種種 都 會 讓 你 的 部屬 搞 不 清楚 狀況 ， 因而 也 達 不 到 績效 評估 最 基本 的 目的 — — 增進 部屬 未來 的 績效 。 我 這裡 倒 有 幾 招 可以 幫助 你 處理 這 種 形式 的 績效 評估 。 你 必須 了解 ， 部屬 就 像 大部分 的 人 一樣 ， 只有 有限 的 空間 能夠 處理 事實 或者 建議 。 如果 在 他 的 績效 評估 中 你 列出 了 七 項 事實 ， 而 他 的 空間 只 容許 四 件 進入 ， 你 在 談 其他 三 項 時 很 可能 只是 多 費 唇舌 。 更 糟 的 是 ， 如果 讓 他 超載 了 ， 他 到 最後 可能 一 件 事 都 記 不 得 。 每 個 人 在 一定 時間 內 只 能 處理 一定 數量 的 訊息 ， 特別 是 在 處理 他們 自己 績效 的 時候 。 績效 評估 的 目的 是 用來 增進 部屬 的 績效 ， 而 非 清除 垃圾 般 把 所有 觀察到 的 事實 都 掃出來 。 因此 ， 在 這裡 ﹁ 多 ﹂ 並 不 就 代表 ﹁ 好 ﹂ 。 要 如何 把 焦點 放 在 主要 的 項目 上 ？ 首先 你 必須 盡可能 以 各 種 角度 評估 部屬 的 績效 。 你 應該 大略 看過 他 的 進度 達成率 ， 每 季 的 目標 達成率 以及 你 和 他 一 對 一 會議 的 筆記 。 做完 以上 事情 之後 ， 找 一 張 白紙 ， 記下 所有 你 覺得 與 評估 他 績效 相關 的 事情 。 先 別 急 著 在 你 的 腦 裡 考慮 哪些 項目 比較 重要 ， 你 現在 寫下 的 並 不 代表 最後 的 定論 。 先 盡量 寫 ！ 此時 也 先 別 管 排列 事情 的 優先 順序 。 當 你 寫到 再 也 寫 不 出來 的 時候 ， 你 便 可以 把 哪些 輔助 的 文件 擱到 一 邊 去 。 接下來 你 要 做 的 是 從 這些 項目 中 找出 它們 的 關係 。 你 也許 會 發現 有些 項目 只 是 ﹁ 同 一 個 問題 以 不同 面貌 呈現 ﹂ ； 也許 你 也 能 歸納出 一些 有關 部屬 弱點 或是 長處 的 指標 。 當 你 找出 這些 關係 之後 ， 它們 便是 你 要 傳達給 部屬 的 ﹁ 訊息 ﹂ 。 此時 ， 你 的 這 張 草稿 看來 可能 就 像 下 頁 圖 23 。 你 可以 開始 做 結論 ， 並且 找出 他 曾經 做 的 事 來 支持 。 一旦 你 列明 了 所有 要 傳達 的 訊息 ， 你 便 該 自問 你 的 部屬 是 不 是 能 全部 記得 住 。 如果 答案 是 不 ， 你 就 得 刪除掉 較 不 重要 的 項目 。 記住 一點 ： 就算 你 在 這 次 評估 中 遺漏 了 一些 項目 ， 你 在 下 一 次 還 能 彌補 。 另外 要 注意 的 是 ﹁ 出乎意料 之外 ﹂ 。 如果 你 在 這 整 年 中 盡到 一 個 主管 的 責任 ， 定期 舉辦 一 對 一 會議 ， 並 適時 對 部屬 提供 需要 的 協助 ， 在 績效 評估 時 應該 沒有 什麼 事 會 是 始料未及 ， 對 吧 ？ 錯 了 ！ 當 你 用 那 張 白紙 記下 所有 項目 時 ， 其中 呈現 的 訊息 有時候 會 把 你 自己 都 嚇到 。 所以 你 到底 該 怎麼 做 呢 ？ 你 會 面臨 到底 要不要 傳送 這 項 訊息 的 難題 。 但 如果 你 明白 績效 評估 的 目的 是 在於 增進 部屬 的 表現 ， 你 應該 毫不 遲疑 地 告訴 他 。 績效 評估 中 當然 最好 沒 什麼 事 出人意表 ， 但 如果真 有 ， 你 應該 ﹁ 打落 牙齒 和 血吞 ﹂ 地 告訴 你 的 部屬 。 在 圖 24 中 ， 你 將 會 看到 我 所謂 的 ﹁ 正反 兩 面