消化 吸收 ； 然後 再三 讀 過 你 所 要 傳達 的 訊息 。 當 你們 真正 坐下來 談 的 時候 ， 不管 是 理性 或 情緒 上 他 都 會 有 較 好 的 準備 。 ﹁ 準備 績效 評估 並且 告訴 部屬 ﹂ 是 經理人 最 艱難 的 工作 之 一 。 最 好 的 學習 方法 是 參考 你 過去 曾 收到 過 的 評估 報告 。 如果 你 夠 幸運 ， 你 可以 從 上司 給 你 的 評估 中 找到 好 的 績效 評估 傳統 ， 藉 此 你 可以 維護 公司 評估 系統 的 完整性 。 然而 ， 每 個 人 都 必須 不斷 地 朝向 ﹁ 將 評估 做 得 更 好 ﹂ 的 目標 邁進 。 每 年 我 從 部屬 寫 的 績效 評估 中 隨機 選出 一百 篇 左右 仔細 閱讀 ， 批閱 之後 有 些 我 要求 重寫 ， 有些 則 得到 嘉勉 。 我 將 此 當成 一 件 大事 ， 做到 大家 都 聽 得 到 看 得 見 ， 因為 我 必須 不厭其煩 地 向 英特爾 每 個 員工 強調 這 個 系統 的 重要性 。 只要 有 一點點 缺失 ， 我們 這些 經理人 都 有愧於 這 項 ﹁ 工作 相關 回饋 ﹂ 的 職守 。 14 __UNDEF__ 找 人 與 留 人 每 一 個 經理人 遲早 都 會 碰到 兩 件 任務 ： 面試 新進 員工 ， 以及 設法 讓 一 個 萌生 去意 的 優秀 部屬 繼續 待在 公司 效命 。 面試 的 目的 可 歸類 如下 ： 一 、 找到 一 個 具備 能力 及 潛力 的 人 。 二 、 讓 他 認識 你 並且 了解 這 個 公司 。 三 、 決定 此 人 的 能力 和 這 份 工作 是否 相符 。 四 、 想 辦法 把 他 弄進 公司 。 通常 一 個 經理人 必須 花 一 到 兩 個 小時 面試 ， 並且 設法 調查 他 之前 的 經歷 及 背景 。 我們 知道 即使 是 評估 一 個 朝夕 相處 的 部屬 績效 都 不 是 件 容易 的 事 ， 更 遑論 現在 的 狀況 是 要 你 在 一 、 兩 個 小時 之內 評斷出 這 個 人 是否 能 在 全新 的 工作 環境 中 勝任 愉快 。 績效 評估 已經 夠 難 ， 而 面試 則 是 難上加難 ！ 但 我們 必須 認清 這 是 經理人 責無旁貸 的 任務 ， 再 難 也 得 做 。 重要 的 是 得 先 明白 這 件 事 具有 很 高 的 風險 及 失敗率 。 另外 一 個 評估 應徵 者 能力 及 潛力 的 方法 ， 則 是 藉由 他 過去 公司 的 主管 了 解 他 以往 工作 的 表現 。 但 使用 此 法 ， 通常 你 得 和 一 個 完全 陌生 的 人 對談 。 即使 他 毫無 顧忌 地 談 這 位 應徵 者 ， 如果 你 並 不了 解 這 家 公司 做生意 的 方式 以及 他們 的 企業 文化 ， 這樣 的 對談 對 你 而言 並 沒有 太 大 的 價值 。 更 糟 的 是 有 些 關係人 根本 不會 告訴 你 實情 ， 即使 員工 已 離職 ， 他們 還是 不 願 扮 黑臉 。 因此 ， 就算 你 做 了 背景 調查 ， 你 在 面試 時 還是 不容 稍 怠 。 營造 成功 的 互動 面試 時 應該 留 八成 的 時間 讓 應徵 者 開口 講話 ， 而且 他 所 講 的 必須 要是 你 在乎 的 話題 。 你 要 設法 當 一 個 積極 的 聆聽 者 以便 掌握 談話 內容 。 隨時 謹記 在 心 ： 你 只有 大約 一 個 小時 來 了 解 這 個 人 。 有時 當 你 提出 一 個 問題 ， 一 個 多 嘴 或是 緊張 的 應徵 者 可能 在 你 對 他 的 答案 已 失去 興趣 時 仍然 滔滔不絕 。 大部分 的 人 可能 基於 禮貌 而 耐心 聆聽 ， 但 你 應該 打斷 他 。 因為 如果 你 不 打斷 ， 你 便是 在 浪費 你 僅有 的 資產 — — 面試 的 時間 。 你 必須 利用 這 段 時間 多 了 解 這 個 人 。 所以 一旦 你 覺得 談話 離題 ， 趕快 把 它 導回 正軌 。 你 可以 向 他 道歉 ， 然後 說 ： ﹁ 我 想 把 主題 轉到 另 一 件 事 上面 。 ﹂ 面試 應該 由 你 主控 ， 如果 你 放棄 權利 ， 那麼 你 只 能 怪 自己 。 如果 你 能 將 面試 的 討論 主題 引導到 你們 兩 人 均 熟悉 的 事情 上 ， 你 將 能 從 面試 中 得到 最 寶貴 的 資訊 。 面試 者 應該 自我 介紹 ， 談 他 的 經歷 、 做 了 些 什麼 、 為什麼 這麼 做 、 如果 有 機會 重來 一 次 將 會 如何 改進 等等 ， 但 他 應該 以 你 能 了解 的 方式 來 解釋 ， 如此 你 才 能 評估 它們 的 重要性 。 簡言之 ， 你 必須 確定 他 講 的 話 對 你們 代表 相同 的 意義 。 除了 盡可能 了解 外 ， 你 還 得 把握 以下 兩 個 重點 ：◆ 提出 問題 有 哪些 是 你 在 面試 時 應該 提出 的 話題 ？ 以下 是 一 群 經理人 認為 面試 時 最 好 的 問題 ： 一 、 描述 你 曾經 負責 而 你 的 上司 覺得 很 滿意 的 案子 ， 特別 是 你 直屬 主管 的 上司 也 覺得 滿意 的 那些 案子 。 二 、 你 的 弱點 或 短處 為 何 ？ 你 如何 改進 ？ 三 、 告訴 我 為什麼 我們 公司 應該 錄用 你 ？ 四 、 在 你 目前 的 職務 有沒有 碰到 哪些 問題 ？ 你 如何 解決 ？ 如何 預防 這些 問題 再度 產生 ？ 五 、 為什麼 你 覺得 對 這 項 新 工作 能夠 勝任 ？ 六 、 你 認為 你 重要 的 成就 是 什麼 ？ 為什麼 ？ 七 、 你 遭受 過 最 嚴重 的 失敗 或是 挫折 是 什麼 ？ 你 從中 學到 了 什麼 ？ 八 、 為什麼 我們 應該 用 一 個 有 工程師 背景 的 人 來 擔任 行銷 職位 ？ ︵ 這 個 問題 可 隨 招募 內容 而 改變 。 ︶ 九 、 你 在 大學 時 修 過 最 重要 的 課 ︵ 或是 完成 的 最 重要 的 案子 ︶ 是 什麼 ？ 為什麼 ？ ◆ __UNDEF__ 收集 資訊 由 以上 的 問題 你 可以 收集到 的 資訊 大致 可 分為 四 類 ： 一 、 應徵 者 的 職能 智識 如何 ， 他 對 新 工作 技能 了不了 解 。 對 一 個 應徵 會計 工作 的 人 ， 他 的 職能 是 會計 ； 稅法 律師 是 稅法 ； 精算師 則 是 統計 … … 依 此 類推 。 二 、 評估 應徵 者 在 之前 工作 運用 其 職能 的 能力 。 簡單 地 說 ， 我們 不僅 要 知道 他 懂 多少 ， 還要 知道 他 用 得 如何 。 三 、 你 想 知道 他 ﹁ 懂 的 ﹂ 和 ﹁ 用 的 ﹂ 之間 的 差異 — — 亦即 他 的 能力 和 績效 之間 的 差異 。 四 、 他 在 工作 上 的