中心 副主任 ； 王永在 的 長子 王文淵 擔任 台化 總經理 ， 次子 王文潮 擔任 台塑 石化 總經理 。 從 上 可 知 ， 台塑 集團 已經 逐漸 由 第二 代 分別 接掌 各 企業 的 要職 ； 換言之 ， 台塑 集團 的 經營 家族化 已 成為 既定 的 事實 。 接下來 的 問題 是 ， 經營 家族化 的 台塑 集團 會 造成 嚴重 的 後果 嗎 ？ 也就是說 ， 家族 企業 的 經營 最後 的 命運 必定 會 走向 衰敗 嗎 ？ 答案 是 不一定 。 針對 企業 經營 家族化 之後 ， 是 走向 興盛 或是 衰敗 ， 管理 大師 彼得 ． 杜拉克 有 精闢 的 看法 。 他 認為 關鍵 端視 企業 營運 的 目標 而 定 ， 如果 營運 的 目標 是 為 了 企業 而 不 是 為了 家族 ， 企業 與 家族 才 能 同時 存活下來 ， 並 走向 興盛 之 路 ； 如果 營運 的 目標 是 為了 家族 而 不 是 為 了 企業 ， 企業 與 家族 將 會 兩敗俱傷 而 走向 衰敗 之 途 。 對於 營運 的 目標 是 為了 企業 這 一 點 ， 杜拉克 先生 還 訂出 兩 個 必要 條件 ， 第一 是 家族 的 成員 必須 與 企業 裡 的 幹才 一樣 能幹 ， 第二 是 必須 保留 一些 高階 位置 給 那些 能幹 的 專業 經理人 。 關於 這 兩 點 ， 王永慶 兄弟 與 王家 第二 代 做 得 還 不錯 ， 可是 第三 代 、 第四 代 呢 ？ 那 就 有待 時間 的 考驗 了 。 王永慶 的 不朽 之 路 台大 經濟系 教授 王作榮 ， 在 他 一 篇 以 ︿ 思議 那 不可思議 的 ﹀ 為題 的 文章 ?
 
中 ， 建議 政府 充分 而 有效 地 利用 王永慶 這 一 稀有 的 人才 。 王 教授 建議 請 王永慶 出馬 ， 政府 給 他 充分 的 信任 與 支持 ， 給 他 一 筆 資金 去 運用 ， 開發 幾 個 重大 投資 計畫 ， 這 幾 個 計畫 與 私人 不相干 ， 完全 為 整 個 社會 而 投資 的 。 將來 如果 失敗 ， 政府 負擔 這 個 責任 ； 如果 成功 ， 經過 股票 上市 ， 分給 全 社會 大眾 。 @ 王作榮 提出 這 個 建議 ， 是 希望 藉 王永慶 的 企業 才能 ， 結結實實 地 為 社會 大眾 創辦 幾 個 現代化 的 企業 ， 用以 填補 現在 投資 意願 低落 的 空缺 ， 用以 促進 經濟 結構 的 改變 與 工業 的 升級 ， 用以 建立 幾 個 誠實 經營 ， 由 社會 大眾 投資 的 非 家族 、 非 財團 的 企業 ， 用以 形成 儲蓄 與 投資 之間 的 管道 ， 而 最後 總結 一 句 ， 用以 改正 目前 的 許多 經濟 方面 的 缺點 ， 使 我們 的 經濟 像 個 現代化 的 經濟 ， 像 日本 、 像 美國 、 像 德國 那樣 。 A 王 教授 認為 ， 像 王永慶 這 種 天賦 領導 人才 都 是 不世出 的 國寶 ， 如果 善加 利用 ， 充分 發揮 他 的 潛力 ， 必然 對 人類 進步 有 重大 的 貢獻 。 如果 不 善加 利用 ， 便是 暴殄天物 ， 自甘 落後 了 。 當然 ， 王作榮 這 一 建議 的 先決 條件 是 ， 王永慶 必須 放棄 他 私人 企業 的 繼續 擴充 ， 而 將 餘生 貢獻給 國家 社會 。 這 對 王永慶 的 個人 利益 是 一 種 犧牲 ， 但 如 做 成功 了 ， 則 功 在 國家 社會 ， 他 將 永垂不朽 。 中國 歷史 上 還 沒有 一 位 富豪 留名 ， 有 一 位 哲人 說 ： ﹁ 一 個 人 只有 在 沒有 人 記得 他 時 ， 才 真是 死 了 。 ﹂ 希望 幾百 年 ， 甚至 幾千 年 後 ， 王永慶 還 是 一 位 家喻戶曉 的 人物 ！ 9 王永慶 於 一九八二年 十月 三十日 ， 在 台塑 第二 期 在職 人員 訓練班 結訓 時 的 訓勉詞 。 : 天下 雜誌 編輯部 ， ︿ 二 王 對談 ﹀ ， 一九八一年 十二月 一日 出版 之 第七 期 ︽ 天下 雜誌 ︾ ， 頁 四二 。 ; 天下 雜誌 編輯部 ， ︿ 二 王 對談 ﹀ ， 一九八一年 十二月 一日 出版 之 第七 期 ︽ 天下 雜誌 ︾ ， 頁 四二 。 < 許彩雲 ， ︿ 修練 ： 王永慶 挑戰 王永慶 ﹀ ， 一九九五年 九月 出版 之 第一一一 期 ︽ 遠見 雜誌 ︾ ， 頁 四 g 。 = 雜誌 編輯部 ， ︿ 十五 大 集團 企業 誰 最 卓越 ﹀ ， 一九八四年 九月 一日 出版 之 第一 期 ︽ 卓越 雜誌 ︾ ， 頁 一一 。 > 莊素王， ︿ 王永慶 — — 台灣 企業 最後 強人 ？ ﹀ ， 一九九 g 年 四月 一日 出版 之 第一 g 七 期 ︽ 天下 雜誌 ︾ ， 頁 九三 。 ?
 
發表 於 一九八三年 十一月 一日 出版 之 第三 g 期 ︽ 天下 雜誌 ︾ ， 頁 六三 。 @ 天下 雜誌 編輯部 ， ︿ 二 王 對談 ﹀ ， 一九八三年 十二月 一日 出版 之 第三一 期 ︽ 天下 雜誌 ︾ ， 頁 一三六 至 一四七 。 A 發表 於 一九八三年 十一月 一日 出版 之 第三 g 期 ︽ 天下 雜誌 ︾ ， 頁 六五 。 相同 之 處 一 、 ﹁ 大量 生產 ﹂ 的 經營 策略 ﹁ 大量 生產 ， 降低 成本 ﹂ 是 王永慶 很 厲害 的 經營 策略 。 這 一 策略 ， 在 一九五八年 時 ， 協助 他 突破 困境 、 轉危為安 ， 並 從此 踏上 了 塑膠 的 坦途 。 當時 他 創設 台塑 公司 ， 每 月 只 有 一百 噸 PVC 產量 ， 由於 業者 對 他 的 產品 沒 信心 ， 造成 了 生產 嚴重 滯銷 。 為 了 打開 國外 市場 ， 王永慶 毅然 決然 二 次 擴廠 增產 ， 基於 ﹁ 大量 生產 以 降低 成本 ﹂ 的 道理 ， 把 產量 由 一百 噸 提升到 一千兩百 噸 。 產量 激增 後 ， 成本 大減 ， 不但 打開 PVC 塑膠粉 的 銷路 ， 也 成為 王永慶 日後 經營 企業 的 重要 策略 。 松下 在 一九一八年 創業 之初 就 體會出 ﹁ 東西 有 創意 ， 價錢 又 便宜 ， 一定 會 暢銷 ﹂ 的 道理 ， 所以 松下 電器 很 快 就 被 公認 是 一 家 ﹁ 把 改良 的 產品 賣得 特別 便宜 ﹂ 的 工廠 。 到 了 一九二三年 ， 松下 就 孕育出 一 套 ﹁ 改良 舊 產品 、 大量 生產 降低 成本 、 低價 售出 ﹂ 的 經營 策略 。 這 項 策略 的 做法 是 ： 看到 別人 生產 某 一 暢銷 產品 時 ， 立刻 模仿 改良 製造出 類似 的 產品 ， 然後 以 比較 優良 的 品質 與 較 低 的 售價 ， 打垮 舊有 的 產品 ， 並 占有 廣大 的 市場 。 二 、 經濟 不景氣 的 因應 對策 王永慶 曾 說 ： ﹁ 經濟 不景氣 的 時候 ， 是 企業 投資 與 展開 擴建 計畫 的 適當 時機 。 ﹂ 他 指出 ， 凡是 在 景氣 低迷 的 時刻 ， 正 是 企業 鍛鍊 體質 的 最 好 時機 ， 經營 者 要 咬緊 牙關 ， 藉機 改善 企業 體質 ， 強化 管理 ； 如果 行有餘力 ， 不妨 擬定 完善 的 投資 計畫 ， 做 有效 或 前瞻性 的 投資 ， 通常 可 先 馳得 點 ，化 危機 為