好壞 ， 大都 循 一定 的 週期 在 轉 ， 目前 興建 一 座 現代化 工廠 約 需 一 年 半 到 兩 年 的 時間 ， 在 不景氣 時 建廠 ， 等到 建廠 完成 時 ， 市場 景氣 又 在 逐漸 復甦 中 ， 正好 趕上 時機 。 松下 也 認為 經濟 不景氣 時 ， 正好 是 擴建 新 廠 的 好 時機 。 他 說 ： ﹁ 經濟 愈 不景氣 ， 失業 者 愈 多 ， 這 時候 建材 與 工資 都 特別 便宜 ， 是 蓋 新廠 的 好 時機 。 而且 蓋 新廠 可 提供 木工 與 水泥工 等 的 就業 機會 ， 這 也 是 企業界 突破 不景氣 應 有 的 做法 。 ﹂ 松下 還 把 不景氣 當作 是 磨練 員工 與 發展 企業 的 良機 。 他 指出 ， 許多 企業 的 弊病 ， 往往 在 遭遇 不景氣 時 才 會 暴露出來 ， 因此 不景氣 反而 是 改進 營運 缺失 的 大好 機會 。 還 有 不景氣 也 是 培育 人才 的 最佳 機會 。 因為 在 經濟 景氣 時 ， 要 刻意 創造出 一 個 磨練 員工 的 環境 與 機會 實在 不易 ； 而 不景氣 時 ， 正好 提供 一 個 最佳 的 磨練 機會 。 王永慶 與 松下 兩 個 人 對 不景氣 的 因應 與 看法 不謀而合 。 三 、 對 ﹁ 運氣 ﹂ 的 看法 有 人 曾經 問 王永慶 ， 他 的 成功 是否 因為 運氣 特別 好 呢 ？ 王永慶 回答 說 ： ﹁ 是 的 ， 我 的 運氣 不錯 。 不論 是 成功 或 失敗 ， 一般 都 歸 之於 運氣 。 不過 我 認為 ， 以前 的 成功 與 失敗 可以 說 是 運氣 的 關係 ， 以後 可就 不能 這麼 說 了 。 失敗 的 人 ， 說 是 運氣 不 好 ， 再 等 下去 ， 而 不 努力 奮發 ， 好 運氣 是 不會 來 的 ； 成功 的 人 ， 認為 運氣 好 也 就 不 去 努力 奮發 ， 他 的 運氣 就 要 變壞 了 。 ﹂ 王永慶 的 意思 是 ， 失敗 的 人 ， 不要 灰心 ， 是 運氣 不 好 而 失敗 了 ， 所以 應該 發憤 繼續 努力 ； 成功 的 人 ， 應該 有 謙遜 之 心 　 因為 成功 是 眾人 協助 和 良好 環境 所 造成 的 ， 不可 自視 太 高 也 要 繼續 努力 下去 。 松下 電器 公會 會長 丹羽正治 曾 請教 松下 ： ﹁ 您 成功 的 原因 是 什麼 呢 ？ ﹂ 松下 想 了 很 久 後 說 ： ﹁ 可能 是 我 對 ﹃ 運氣 ﹄ 的 態度 吧 ！ 一般人 都 把 成功 歸功於 自己 努力 的 結果 ， 而 把 失敗 歸咎於 運氣 差 。 我 的 態度 剛好 相反 ， 當 經營 順利 時 ， 我 會 認為 這 是 運氣 好 的 緣故 ； 當 經營 不 順 時 ， 我 會 認為 這 是 自己 不 夠 努力 。 ﹂ 松下 的 看法 是 ， 把 成功 歸諸於 運氣 ， 因而 能 長保 謙遜 之 心 ， 不 敢 有 絲毫 的 驕傲 與 懈怠 ， 如此 才 能 贏得 下 一 次 的 成功 ； 同時 把 失敗 歸過於 自己 努力 不 夠 ， 而後 才 能 徹底 地 反省 與 檢討 ， 如此 改正過來 後 ， 下 一 次 就 會 成功 了 。 有關 運氣 ， 王永慶 與 松下 的 回答 方式 雖然 略 有 不同 ， 但 其中 所 隱含 的 ﹁ 積極 意義 ﹂ 卻 完全 相同 。 除了 上述 三 點 之外 ， 兩 人 都 是 貧苦 出身 ， 也 都 只有 小學 畢業 ； 都 求才若渴 ， 而且 非常 重視 員工 的 教育 訓練 。 基本 上 ， 王永慶 從事 石化 工業 ， 而 松下 則 是 電器 工業 ， 這 是 兩 種 截然不同 的 產業 。 不過 在 一九八四年 王永慶 開始 投入 資訊 電子 工業 — — 印刷 電路板 相關 的 上 、 中 、 下游 工業 ， 而 松下 在 十多 年 來 ， 已 從 電器 工業 昂步 跨入 電子 科技 工業 了 。 從 這 點 來 看 ， 兩 者 在 異 中 又 有點 相同 。 相異 之 處 一 、 用人 哲學 談到 王永慶 的 用人 ， 不由自主 地 就 會 想到 他 那 逼迫式 的 壓力 管理 。 為 了 傳達 他 的 命令 ， 貫徹 他 的 主張 ， 並 嚴密 地 考核 各 事業 單位 施行 後 的 成效 ， 王永慶 特別 成立 了 人數 達 兩百餘 位 的 幕僚 單位 — — 總經理室 。 總經理室 的 主要 工作 ， 是 不斷 在 各 事業 分支 機構 發現 問題 ， 追蹤 、 考核 ， 使 他們 隨時 都 有 壓迫感 ， 不 敢 滿足 於 現狀 。 王永慶 曾 說 ： ﹁ 好 ， 好不過 三 代 ， 這 是 有 道理 的 ， 有 壓力感 ， 覺得 還 不 夠 好 ， 做出 ﹃ 苦味 ﹄ 來 ， 才 會 不斷 進步 ， 一 放鬆 就 不行 了 。 ﹂ 基於 此 ， 他 透過 兩百餘 位 幕僚 人員 ， 把 他 的 經營 理念 ， 落實到 最 基層 。 王永慶 每 天 中午 都 在 公司 進行 有名 的 ﹁ 午餐 會報 ﹂ 。 他 在 會議室 召見 各 事業 單位 的 主管 ， 先 聽 他們 的 報告 ， 然後 提出 犀利 而 又 細微 的 問題 逼問 他們 。 王永慶 精力 過人 ， 對 複雜 的 數字 過目不忘 ， 又 喜愛 用 追根究柢式 的 質詢 方式 ， 所以 壓力 管理 的 制度 被 他 發揮 得 淋漓盡致 ， 效果 卓著 。 相對於 王永慶 這 種 高壓式 的 ﹁ 剛性 ﹂ 管理 ， 松下 的 用人 就 偏向於 ﹁ 柔性 ﹂ 管理 了 。 松下 指出 ， 有 一 種 領導 者 ， 運用 超人 的 智慧 與 領袖 氣質 ， 有效 地 領導 部屬 達成 目標 。 他 自認為 能力 不足 ， 身體 又 不 好 ， 所以 不同於 上述 的 領導 方式 ， 他 的 方式 是 向 部屬 求助 ， 請求 部屬 提供 智慧 。 他 常 對 部屬 說 ： ﹁ 我 做 不 到 ， 但 我 知道 你 能 。 ﹂ 松下 曾經 說 過 ， 經營 者 必須 兼任 端 茶 的 工作 。 他 的 意思 並 不 是 指 經營 者 真的 要 親自 去 端 茶 ， 而是 應該 隨時 懷抱 這 種 謙遜 之 心 ， 對 努力 盡責 的 員工 ， 要 滿懷 感激 之 情 。 只要 心懷 感激 ， 在 行動 之中 會 自然 地 流露出來 ， 這麼一來 ， 當然 會 使 員工 振奮 ， 因而 更加 努力 工作 。 他 指出 ， 當 他 的 員工 有 一百 人 時 ， 他 要 站 在 員工 的 最前面 ， 以 命令 的 口氣 ， 指揮 部屬 工作 ； 當 他 的 員工 增加 到 一千 人 時 ， 他 必須 站 在 員工 的 中間 ， 誠懇 地 請求 員工 鼎力 相助 ； 當 他 的 員工 達到 一萬 人 時 ， 他 只要 站 在 員工 的 後面 ， 心 存 感激 即可 ； 當 他 的 員工 達 五萬 或 十萬 人 時 ， 除了 心 存 感激 還 不 夠 ， 必須 雙手 合十 ， 以 拜佛 的 虔誠