， 不管 是 我們 到 美國 、 日本 ， 或是 他們 到 我們 這裡 來 ， 我們 都 不會 輸給 他們 的 ； 假如 你 到 美國 到 日本 等 先進 國家 ， 去 從事 和 他們 相同 的 行業 而 做 不 好 ， 那 就 證明 在 國內 你 只是 靠 廉價 的 勞工 而 生存 。 假如 你 在 國內 的 經營 具備 良好 管理 基礎 ， 有 力量 競爭 的話 ， 我 敢 保證 你 到 國外 仍然 是 有 辦法 。 勤勞 是 我們 的 優勢 今天 ， 雖然 大家 比較 奢侈 、 浪費 ， 但 基本 的 習慣 還 是 好 的 ， 就 像 禮拜六 還是 工作 ， 甚至 禮拜天 都 在 工作 的 。 在 美國 ， 禮拜六 誰 要 做 事 呢 ？ 一 到 星期六 ， 紐約 市區 垃圾 一 大 堆 ， 就 無 人 清掃 。 我們 這 一 點 固有 的 勤勞 美德 還 在 ， 再 幾 年 後 ， 如果 這 一 點 都 沒有 了 ， 那 就 會 不如 人家 的 ； 所以 趁 今天 還 有 這 一點 條件 ， 大家 賣力 做好 管理 合理化 的話 ， 到 任何 地方 都 能 有 辦法 。 我 最近 計畫 在 海外 投資 ， 生產 原料 送回 國內 使用 ， 在 目前 來 說 ， 這 是 很 重要 的 。 在 台灣 ， 缺乏 各 種 原料 。 以 PVC 行業 為 例 ， 在 美國 瓦斯 、 鹽礦 來源 豐富 ， 取用 方便 ， 用 瓦斯 發電 ， 又 有 天然氣 ， 又 有 鹽水 ， 這樣 就 可 生產 PVC 了 。 而 我們 這裡 都 需 由 政府 來 援助 ， 進口 各 種 原料 ， 然後 再 加工 出口 ， 雖然 美國 是 一 個 物質 來源 非常 方便 的 國家 ， 美國 有 這麼 好 的 條件 ， 是 一 個 投資 的 天堂 ， 但是 為什麼 美金 還 會 貶值 ， 這 是 值得 我們 參考 的 。 我們 在 其他 條件 都 輸給 人家 ， 只 有 一 個 勤勞 美德 還 有 相當 的 力量 ， 假如 再 失去 勤勞 的 特性 ， 那麼 一切 都 會 輸給 人家 。 像 美國 這樣 富裕 ， 又 有 相當 大 潛在 力量 的 國家 ， 都 存在 相當 的 危機 ， 根本 原因 就 是 人們 不再 勤勞 了 。 我們 最 強而有力 的 優勢 ， 就 是 我們 仍 具備 勤勞 的 特性 。 工作 沒 效率 才 可怕 問題 四 ： 員工 的 流動率 相當 高 ， 請問 如何 防止 ？ 答 ： 這 個 問題 我們 分 兩 方面 來 講 。 他 如果 有 才幹 ， 自己 出去 轉業 也好 ， 創業 也好 ， 你 都 不能 怪 他 ； 他 在 你 公司 做 事 ， 一 年 賺取 三十萬 塊 錢 ， 再 多 ， 也 不過 四 、 五十萬 塊 錢 ， 如果 他 出去 能 賺 一 、 二百萬 ， 你 如何 能 拉住 他 不 讓 他 出去 呢 ？ 另方面 ， 他 可能 認為 沒有 發展 機會 ， 感覺 沒有 前途 。 當然 年輕人 都 有 一 股 進取心 ， 尤其 是 主管 沒有 辦法 領導 他 ， 使 他 灰心 了 就 想 走 ， 你 也 不能 怪 他 。 假如 要 留住 人才 ， 那 就 是 當 員工 一 進 公司 ， 主管 就 要 交給 他 一 套 東西 做 ， 然後 他 對 這 件 事 也 有 興趣 ， 他 自己 一邊 做 一邊 學 ， 也 就 是 平時 我們 所 倡導 的 「 在職 訓練 」 ； 只有 他 在 工作 上 有 興趣 、 有 信心 ， 這樣 才 可以 留 得 住 員工 ， 否則 一點 辦法 都 沒有 。 所以 對 人事 傷腦筋 的 人 自己 檢討 ， 不能 全 怪 走 的 人 ； 走 的 人 可能 想法 有 偏差 ， 但 經營 者 要 負 一半 以上 的 責任 。 我 認為 走掉 一 個 員工 ， 對 公司 的 損失 當然 大 ， 但 若 與 濫用 不 懂事 、 不會 做 事 的 人 ， 而 自己 還 不 曉得 這樣 所 可能 造成 的 損失 相 比較 ， 又 不 是 大 問題 了 。 好多 企業 用 沒有 能力 的 親戚 朋友 ， 還 非常 的 信任 他 ， 如果 他 自己 胡裡胡塗 一 天 過 一 天 ， 那 就 算了 ； 如果 他 不但 自己 沒有 效率 ， 而且 影響到 他人 的 工作 效率 ， 那 就 很 可怕 了 。 不要 擔心 員工 要 走人 ， 該 擔心 的 是 那些 沒有 走 但 又 沒有 效率 的 人 ， 因為 那樣 你 的 企業 造成 的 損失 更 大 。 台灣 大學 商學 研究所 研究生 提問 王永慶 在 一九七九年 三月 二十日 應邀 在 台大 商學 研究所 演講 ， 他 回答 了 研究所 的 研究生 下列 六 個 問題 。 問題 一 ： 王 董事長 ， 由於 您 不斷 地 努力 ， 建立 了 龐大 的 台塑 關係 企業 ， 對 我國 的 經濟 發展 有 很 大 的 貢獻 ； 是 什麼 動力 促使 您 不斷 地 奮鬥 ？ 另外 ， 股東 們 關心 您 的 健康 ， 您 是否 已經 在 培養 您 的 接班人 ？ 答 ： 我 先 說明 我 對 管理 的 看法 ， 我 認為 管理 就 是 「 點點滴滴 都 要求 其 合理 」 。 根據 我 的 經驗 ， 人 總會 做錯 事 ， 這 是 無可厚非 的 ， 但 只要 發現 做錯 了 ， 就 得 馬上 更正 。 也許 我 是 個 老 頑固 ， 經常 發現 這 件 事情 不 對 ， 那 件 事情 不 對 ， 發現 了 就 要 改正 它 。 我 就 是 這樣 不斷 地 追求 每 件 事情 的 合理化 ， 我 想 這 就 是 促使 我 努力 的 動力 之 一 。 另一方面 ， 我 覺得 企業 有 其 應 承擔 的 社會 責任 ， 企業 的 成敗 對 社會 的 影響 至為 深遠 ， 這 也 促使 我 兢兢業業 不 敢 絲毫 放鬆 。 其次 關於 接棒人 的 問題 ， 我 公司 內部 不 是 沒有 人才 ， 但 也許 是 我 要求 太 嚴 ， 我 始終 覺得 他們 還 有待 訓練 。 我 將來 的 接棒人 ， 可能 不只 一 人 ， 而是 由 十 個 人 左右 所 組成 ， 當然 裡面 必須 有 一 個 領袖 。 問題 二： 今天 報紙 上 提到 ， 您 認為 一 個 企業 成功 的 關鍵 在於 管理 制度 的 建立 ， 而 不 在於 主持人 的 健康 。 今天 台灣 所 流行 的 家族 企業 都 沒有 健全 的 制度 ， 尤其 是 人事 方面 ， 這 是 不 是 它們 的 規模 始終 停留 在 某 一 階段 的 因素 ？ 答 ： 家庭式 的 管理 在 小 規模 企業 而 言 ， 是 有 其 優點 ， 但 發展到 某 一 階段 ， 想要 重新 建立 合理 的 制度 是 不 太 可能 的 ， 因為 自己人 的 既得利益 不會 輕易 放棄掉 。 至於 說 當初 為什麼 不一 開始 就 避免 家族 企業 的 產生 ？ 我 想 請問 你 ， 如果 你 研究所 畢業 ， 姐夫 請 你 到 公司