某 個 類別 當中 佔有 主導 的 地位 。 可口可樂 是 世界 上 最 有 價值 的 品牌 ， 它 之所以 有 價值 ， 是 因為 它 主導 了 全球 的 可樂 產業 。 微軟 是 世界 上 價值 第二 的 品牌 ， 它 之所以 有 價值 ， 是 因為 它 主導 了 全球 個人電腦 軟體 產業 。 很 難 找到 一 個 在 本身 的 類別 裡 佔領 主導 地位 比 微軟 更 強 的 品牌 。 我們 預測 ， 過不了 多久 ， 微軟 就 會 成為 世界 上 最 有 價值 的 品牌 。 大多數 的 新 品牌 根本 沒有 希望 美國 的 消費 產品 廠商 每 年 都 推出 三萬多 種 新 產品 與 新 服務 。 那 就 是 三萬 個 推出 另 一 個 西南 航空 、 另 一 個 Swiffer ， 或是 另 一 個 Google 的 機會 。 這 還 只 是 消費 產品 領域 的 情形 。 在 工業 產品 領域 ， 美國 的 公司 至少 推出 同樣 多 的 新 產品 與 服務 ， 也 就 有 同樣 多 創造 另 一 個 奧多比 （ Adobe ） 、 另 一 個 聯邦 快遞 （ FedEx ） 、 另 一 個 __UNDEF__ 灣流 （ Gulfstream ） 或是 另 一 個 甲骨文 （ Oracle ） 的 機會 。 絕大多數 的 新 產品 與 服務 （ 以及 由 此 延伸出來 的 品牌 ） 根本 毫無 機會 ， 因為 它們 都 是 針對 某 個 市場 推出 ， 而 不 是 要 創造 一 個 新 市場 。 你 要 如何 提高 在 新 產品 競賽 當中 成功 的 機率 ？ 很 簡單 ， 只要 預測 未來 就 行 了 。 我們 的 預測 有點 問題 尼爾森 行銷 研究 顧問 公司 ︵ Nielsen BASES ︶ 和 安永 會計師 事務所 ︵ Ernst & Young ︶ 最近 的 一 次 研究 調查 發現 ， 美國 新 消費 產品 的 失敗率 是 九五％ ， 而 歐洲 新 消費 產品 的 失敗率 則 是 九十％ 。 我們 的 成功 案例 也 不 值得 大肆 誇耀 。 幾 年 前 ， 有 個 分析 發現 ， 在 十 年 期間 推出 的 數十萬 種 新 產品 當中 ， 銷售額 達到 一 年 一千五百萬 美元 以上 的 ， 還 不到 兩百 種 產品 ， 其中 能夠 創造出 超過 一億 美元 銷售額 的 產品 就 更少 了 。 我們 必須 改進 這 種 狀況 ， 我們 需要 一 個 更 好 的 方法 來 預測 未來 。 可惜 ， 我們 沒辦法 預測 未來 。 你 有 可能 提高 成功 機率 的 唯一 機會 ， 就 是 研究 過去 的 歷史 。 當 你 比較 昨天 的 品牌 與 今天 的 品牌 ， 你 發現 什麼 ？ 迅速 增加 的 選擇 五十 年 前 ， 一 家 雜貨店 可能 存有 差不多 四千 種 商品 。 今天 ， 一般 的 超級市場 存有 超過 四萬 種 商品 。 發生 在 雜貨店 的 情形 ， 也 發生 在 藥妝店 、 服裝店 、 電器行 、 五金店 、 酒鋪 、 百貨公司 ： 永遠 是 更多 商品 、 更多 類別 、 更多 品牌 ， 更多 選擇 。 消費者 可能 會 抱怨 這 種 混亂 ， 但 他們 基本 上 喜歡 有所 選擇 。 試 著 開 一 家 賣 大約 兩萬 種 商品 的 超市 ， 而 它 的 對街 就 是 一 家 賣 四萬 種 商品 的 超市 ， 你 就 會 明白 我們 的 意思 。 就 如同 大 魚 會 吃 小 魚 ， 在 零售業 裡 ， 大店 會 吃掉 小店 。 無論 你 觀察 哪裡 都 會 看到 同樣 的 現象 。 一 個 類別 可能 會 從 單一 產品 開始 ， 而且 往往 只有 一 個 品牌 。 經過 一 段 時間 ， 它 就 會 爆增 成為 許多 不同 的 類別 ， 及 許多 不同 的 品牌 。 以 電視 為 例 ， 不只 電視 的 傳送端 已經 爆增 成為 許多 不同 的 類別 ， 接收端 也 是 如此 。 在 電視機 方面 ， 你 現在 可以 選擇 CRT （ 陰極 射線管 ） 、 LCD （ 液晶 顯示器 ） 、 背投影 LCD 、 背投 影 LCOS （ 矽液晶 ） 、 DLP （ 數位 光學 處理 ） 以及 電漿 電視 。 而 在 不久 的 將來 ， 你 很 可能 會 看到 OLED （ 有機 發光 二極體 ） 。 未來 還 會 有 更多 。 新 類別 需要 新 名稱 每 個 新 類別 都 有 一 個 創造 新 品牌 的 機會 。 可惜 ， 大多數 的 公司 總是 喜歡 「 延伸 」 某 個 現有 品牌 ， 來 涵蓋 這 個 新 類別 。 這 可以 說 是 行銷 上 最 大 的 錯誤 。 以 電腦 為 例 ， 最初 ， 所有 的 電腦 都 是 大型 主機 ， 這 個 類別 先 由 雷明頓蘭德 （ Remington Rand ） 主導 ， 而後 由 IBM 主導 。 然後 ， 這 個 類別 分歧 了 ， 於是 我們 有 小型 電腦 （ 迪吉多 ） 、 家用 個人電腦 （ 蘋果 ） 、 工作站 （ 昇陽 電腦 ） 、 3D 工作站 （ 視算 科技 ） 、 筆記型 電腦 （ 東芝 ） 、 商用 個人電腦 （ 康柏 ） 以及 直銷 的 個人電腦 （ 戴爾 ） 。 發生 在 大型 主機 電腦 的 情形 ， 如今 也 發生 在 許多 其他 類別 裡 。 大 公司 打 著 自己 的 品牌 跳進來 ， 試圖 搶下 一 部分 市場 ， 成功 的 創業 者 則 開拓 新 的 類別 ， 成為 業界 新貴 。 在 大型 主機 方面 ， 通用 電子 、 RCA 、 摩托羅拉 以及 全錄 （ Xerox ） ， 全 都 是 大 公司 ， 也 都 曾 試圖 擠進 IBM 的 版圖 。 全 都 失敗 了 。 同時 ， 企業家 歐森 （ Kenneth Olsen ） 和 安德森 （ Harlan Anderson ） 創辦 了 以 小型 電腦 起家 的 公司 ， 叫做 「 迪吉多 」 （ Digital Equipment ） ， 因而 發跡 致富 。 創辦 蘋果 電腦 的 賈伯斯 （ Steve Jobs ） 和 渥茲尼克 （ Steve Wozniak ） 也 是 如此 。 還 有 創辦 昇陽 電腦 的 貝多斯海姆 （ Andreas Bechtolsheim ） 、 麥克尼里 （ Scott Mc Nealy ） 、 柯斯亞 （ Vinod Khosia ） 和 喬伊 （ William Joy ） 。 康柏 電腦 的 康尼恩 （ Rod Canion ） 、 哈瑞思 （ James Harris ） 及 默土 （ William Murto ） 。 當然 還 有 戴爾 電腦 的 麥可‧戴爾 。 在 電腦 方面 ， 一 項 通則 是 推出 新 品牌 的 創業家 將 會 擊敗 採用 產品線 延伸 的 大 公司 ， 但 唯一 的 例外 ， 就 是 筆記型 電腦 類別 目前 仍 由 東芝 主導 。 值得 玩味 的 是 ， 康柏 電腦 剛 開始 是 生產 手提 電腦 的 公司 （ 因此 才 會 有 表示 輕巧 的 Compaq 名稱 ） ， 後來 則 分枝 進入 桌上型 電腦 的 類別 ， 因此 不再 集中 心力 ， 失去 了 主導 某 個 新興 類別 的 機會 。 假如 康柏 維持 在 製造 手提 （ 或 筆記型 ） 電腦 的 公司 ， 又 會 如何 呢 ？ 今天 的 康柏 會不會 是 比 戴爾 更 大 、 也 更 成功 呢 ？ 我們 認為 答案 是 肯定 的 。 以 二○○二年 ， 筆記型 電腦 銷售量 就 超過 桌上型 電腦 ！ 先 分割 ， 再 征服 品牌 的 機會 在於 創造 一 個 新 市場 ： 讓