成功 。 」 真的 嗎 ？ 追溯 日本 公司 的 成績 過去 十 年 ， 日立 的 收入 是 七○八○億 美元 ， 虧損 七‧二二億 美元 ； NEC 的 收入 是 三九七○億 美元 ， 虧損 十三億 美元 ； 富士通 的 收入 是 三八二○億 美元 ， 虧損 十六億 美元 ； 東芝 的 收入 是 四六三○億 美元 ， 淨利率 只 有 ○‧一五％ 。 沒有 焦點 的 大 公司 ， 稅 後 淨利 往往 少 得 可憐 ； 假如 你 不 賺錢 ， 就 不可能 清償 銀行 貸款 ； 假如 你 無法 清償 貨款 ， 銀行 就 會 有 麻煩 ； 假如 銀行 有 麻煩 ， 國家 的 經濟 就 會 出現 問題 ； 如果 國家 的 經濟 出 了 問題 ， 國家 的 政治 體系 就 會 陷入 困境 。 正 是 因為 日本 經濟 基礎 很 弱 ， 所以 造成 日本 整體 經濟 的 亂象 。 大多數 的 日本 公司 什麼 都 在 製造 ， 就是 沒有 製造 利潤 。 焦點 不明 的 大型 日本 公司 為什麼 賺錢 會 如此 困難 ？ 這 不可能 是 產品 的 品質 ， 大多數 的 日本 公司 都 因為 高品質 而 享譽 全球 。 在 大多數 情況 下 ， 這樣 的 聲譽 確實 當之無愧 。 我們 的 結論 是 ： 產品線 延伸 會 抑制 品牌 。 如果 一 家 公司 製造 並 行銷 範圍 很 廣 的 各 種 產品 ， 而且 都 放 在 一 個 品牌 名稱 底下 ， 要 讓 這 個 品牌 強大 起來 ， 就 會 極為 困難 。 難道 沒有 任何 日本 公司 賺錢 嗎 ？ 相對 而 言 ， 品牌 生產線 比較 集中 的 公司 表現 就 好多 了 ， 夏普 （ 一‧八％ ） 、 豐田 （ 三‧一％ ） 、 本田 （ 三‧三％ ） 及 佳能 （ 三‧八％ ） 。 多 年 來 ， 我們 一直 密切 注意 日本 公司 的 財務 表現 。 我們 發現 ， 日本 的 大 公司 平均 稅 後 淨利 大約 是 一％ ， 比較起來 ， 美國 的 大 公司 平均 有 五％ 。 追溯 IBM 的 成績 早年 的 成功 會 建立 信心 ， 也 會 累積 利潤 。 在 電腦 業界 ， 沒有 一 家 公司 曾經 像 IBM 早年 那樣 成功 。 有 一 段 時期 ， IBM 佔 了 電腦 產業 營業額 的 八十％ 。 有 如此 輝煌 的 成績 ， IBM 想 嘗試 搶下 電腦 樹 上 每 一 個 硬體 與 軟體 品牌 的 龍頭 ， 也 是 可想而知 的 。 隨著 時間 的 累積 ， 資金 、 資源 及 人才 從 四面八方 注入 電腦業 ， 創造出 一 大 群 競爭 對手 。 IBM 不應該 跨足 每 一 個 區隔 擴張 其 業務 ， 而 應該 認真 考慮 如何 去 做 取捨 — — 修剪 。 IBM 受到 最 讓 人 詬病 的 ， 就 是 它 的 「 大型 主機 的 心態 」 。 也就是說 ， 進軍 個人電腦 的 速度 不 夠 快 ； 但 也許 IBM 根本 不應該 進軍 個人電腦 ， 在 這 項 產品 類別 上 IBM 根本 沒有 賺到 錢 。 IBM 圖謀 支配 與 控制 電腦 產業 的 高潮點 是 在 一九八七年 三月 十七日 ， 宣布 要 推出 系統 應用 架構 （ SAA ） ， 集合 軟體 介面 、 傳統 規範 及 通訊 協定 ， 可以 讓 IBM 三 大 電腦 族群 （ 大型 主機 、 中型 主機 及 個人電腦 ） 設計 的 軟體 ， 也 可以 在 其他 兩 大 類別 上 執行 。 就 像 給 一 個 整合 的 巨型 電腦 蛋糕 ， 覆上 一 層 軟體 糖霜 ， 這 實在 是 個 宏偉 的 計畫 。 有 一 位 觀察家 估計 ， SAA 需要 花費 一百億 美元 ， 也 只有 像 IBM 這麼 龐大 的 公司 ， 才 可能 進行 那麼 大 的 計畫 。 SAA 的 關鍵 要素 之 一 ， 就 是 「 共用 檢視 畫面 」 的 概念 。 三 大 產品線 （ 及 其 許多 變種 ） 都 將 有 一 個 共同 的 使用 者 介面 。 這 就 好比 飛機 、 汽車 和 船 有 共同 的 使用 者 介面 （ 儀錶板 ） ， 在 這樣 的 假設 之下 ： 它們 只 是 「 不同 形式 的 交通 工具 」 而已 。 到 了 一九九○年代 早期 ， IBM 已經 虧損 累累 ， 而 SAA 顯然 毫無 進展 。 （ 宏偉 的 計畫 永遠 不 死 ， 只是 逐漸 暗淡 而已 。 ） 董事會 將 執行長 艾克斯 （ John Akers ） 掃地 出門 ， 而 將 葛斯納 （ Lou Gerstner ） 從 納比斯克 （ RJR Nabisco ） 延聘過來 。 「 您 對 IBM 有 什麼 願景 ？ 」 有 人 問 葛斯納 。 他 最 出名 的 答案 ： 「 此時 此刻 ， IBM 最 不 需要 的 就 是 願景 。 」 我們 認為 他 說 得 對 。 造成 IBM 陷入 困境 的 其中 一 件 事 ， 是 一 個 叫做 SAA 的 、 包羅萬象 的 願景 。 歷史 總是 不斷 重複 著 。 IBM 在 八○年代 和 九○年代 嘗試 的 SAA ， 今天 又 在 微軟 上演 了 ： 將 一切 綁 在 軟體 的 名下 。 終極 綜合 主義 在 一 個 迅速 擴張 的 產業 裡 ， 如果 考慮 分歧 ， 你 設計 的 願景 還要 涵蓋 市場 的 所有 面向 ， 那 就 是 自找 麻煩 。 最好 有所 選擇 ， 並且 挑選 能 佔上風 的 市場 區塊 ， 這 才 是 上策 。 今天 ， 電腦 及 相關 產業 中 ， IBM 只 佔 大約 十一％ 的 比例 ， 但 比起 快速 擴張 的 那 段 日子 ， 已經 是 很 健全 的 了 。 回溯 歷史 ， 你 會 發現 ， 美國 最早 的 零售 商店 都 是 「 雜貨店 」 ， 從 食品 到 衣服 、 日常 物品 到 家具 ， 什麼 都 賣 。 食品 和 服裝 是 最早 分枝 出來 的 類別 ， 造成 許多 雜貨店 變成 「 乾 貨 」 店 。 除了 與世隔絕 的 社區 之外 ， 雜貨店 和 乾貨店 早 就 不見了 ， 取而代之 的 是 更 專門化 的 店家 。 同樣 ， 也 沒有 任何 雜貨型 的 電腦 公司 存活下來 。 甚至 連 IBM 也 逐漸 轉型 成為 全球 IT 委外 與 諮詢 公司 （ 今天 ， 服務 與 軟體 收入 佔 了 IBM 總收入 的 六一％ ） 。 就 像 葛斯納 在 《 誰 說 大象 不會 跳舞 ？ 》 一 書 中 所 寫 的 ， 「 我 回顧 自己 在 IBM 的 生涯 ， 毫無 疑問 ， 我們 之所以 成功 ， 大部分 都 要 歸因於 我們 放棄 了 該 放棄 的 。 」 資產 分割 與 修剪 或許 ， 惠普 不應該 併購 康柏 電腦 （ 葛斯納 拒絕掉 的 一 件 交易 ） ， 反而 應該 想 辦法 讓 營運 路線 更加 合理 簡單 （ 或許 應該 將 印表機 事業 資產 分割 ） ， 而 不 是 讓 事業 更加 錯綜複雜 。 資產 分割 就 像 修剪 植物 ， 你 要 如何 保持 植物 健康 ？ 經常 修剪 。 你 要 如何 確保 公司 正常 營運 ？ 經常 利用 資產 分割 來 加以 修剪 ， 也 就 是 用心 經營 核心 事業 ， 而 將 距離 核心 事業 越來越 遠 的 部門 獨立 出去 ， 因為 ， 在 分歧 的 環境 裡 ， 這 是 必要 的 。 品牌 名稱 的 問題 往往 會 讓 資產 分割