會 造成 他們 的 形象 受損 。 這時 在 其他 人 眼 中 ， 意見 領袖 更 像 是 一 位 專業 的 創新 推廣 人員 ， 再 也 不 像 以前 那樣 可信 了 。 另 一 種 對 社會 體系 有 影響 的 ， 是 代表 推廣 機構 的 專家 ， 他們 在 體系 外部 對 體系 產生 影響 。 至於 擴散 推廣 人員 ， 就 是 直接 影響 客戶 （ 擴散 對象 ） 的 創新 決策 ， 使 之 符合 創新 推廣 單位 設定 的 目標 及 方向 。 創新 推廣 人員 通常 會 促成 新 觀念 被 接受 ， 有時 也 會 試圖 減緩 擴散 進程 ， 甚至 防止 不 受 歡迎 的 創新 的 擴散 。 創新 推廣 人員 通常 都 會 在 該 體系 中 延攬 一些 意見 領袖 ， 做為 擴散 活動 的 代理人 。 創新 推廣 人員 通常 是 在 某 個 學術 領域 取得 學位 的 專家 。 由於 他們 本身 接受 的 專業 訓練 ， 以及 隨之 而 來 的 社會 地位 ， 這 都 意味 著 這些 專家 和 他們 的 擴散 對象 是 異質性 的 ， 這 成為 他們 在 推廣 新 事物 時 有效 溝通 的 障礙 。 基於 這 個 原因 ， 不少 創新 推廣 單位 都 會 聘請 一些 推廣 輔助 人員 ， 而 這些 輔助 人員 的 社會 地位 、 專業 程度 都 比 那些 專業 人員 低 ， 而 和 一般 客戶 具有 相當 的 同質性 。 由 他們 密集地 拜訪 客戶 （ 擴散 對象 ） ， 從而 影響 他們 的 創新 決策 ， 為 創新 專業 推廣 人員 和 他們 的 客戶 搭起 一 道 能 跨越 異質性 的 橋樑 。 創新 決策 的 種類 　 社會 體系 對 創新 的 擴散 還 有 另 一 個 重大 的 影響 ， 就 是 影響 決策 的 模式 ： （一）  個人 抉擇式 ： 指 個人 接受 或 拒絕 創新 事物 的 決策 ， 完全 不會 受到 體系 中 其他 人 的 意見 所 左右 。 即使 如此 ， 個人 所 做 的 決定 也 可能 會 受到 體系 中 傳統 規範 所 支配 ， 同時 也 會 受到 人際 關係 網 的 影響 。 不過 ， 決定權 還是 在於 個人 。 例如 ， 在 秘魯 洛莫寧拿 地區 ， 一 個 家庭 主婦 要 接受 或 拒絕 燒 開水 計畫 ， 就 是 一 種 個人 抉擇式 的 創新 決策 ， 縱使 這 個 選擇 深受 社會 規範 的 影響 ， 如 冷熱 的 傳統 認知 。 個人 抉擇式 的 創新 決策 最 具 特色 的 一 點 ， 就 是 個人 是 決策 單位 ， 而 不 是 社會 體系 。 經典 的 擴散 範例 都 是 研究 個人 抉擇式 的 創新 決策 ， 比如 ： 對 美國 愛荷華州 農民 推廣 改良 玉米 品種 、 向 醫生 推廣 新 抗生素 等 。 直到 最近 數十 年 ， 擴散 典範 的 研究 範圍 ， 才 包括 了 集體 表決式 和 權威式 的 創新 決策 。 （二）  集體 表決式 ： 接受 或 拒絕 創新 事物 的 抉擇 ， 由 社會 體系 中 每 一 個 成員 所 形成 的 共識 來 決定 。 一旦 決策 形成 ， 體系 中 的 全體 成員 通常 都 會 服從 這 個 決定 。 （三）  權威式 ： 是 指 在 社會 體系 中 相對 少數 ， 他們 具有 權力 、 地位 或者 是 技術 專長 ， 由 他們 來 決定 接受 或 拒絕 一 項 創新 。 而 在 體系 中 的 個人 對 這 項 由 權威 人士 做 的 創新 決策 ， 很少 或 幾乎 沒有 什麼 影響 ； 一旦 決策 形成 ， 大家 只有 乖乖 遵守 。 例如 ， 好幾 年 前 美國 一 家 最 大 的 電腦 公司 總裁 ， 決定 公司 內 全體 員工 必須 穿上 白 襯衫 、 打上 傳統 的 領帶 ， 外加 黑色 西裝 ； 公司 的 每 一 位 男性 同仁 只 能 遵守 這 項 權威 決定 。 以上 三 種 創新 決策 按照 個人 對 決策 影響 的 程度 來 排列 ， 分別 是 ： 個人 抉擇式 決策 ， 接受 創新 的 個人 對 自己 的 決策 負 全部 責任 ； 然後 是 集體 表決式 決策 ， 個人 對 此 決策 持有 一 票 表決權 ； 最後 是 權威式 決策 ， 接受 創新 的 個人 對 最後 決策 完全 沒有 影響力 。 一般來說 ， 在 大部分 的 企業 機構 如 工廠 、 學校 或 政府 部門 ， 都 較 傾向於 集體 表決式 和 權威式 決策 ， 而 不 是 個人 抉擇式 決策 ； 但是 其他 領域 ， 如 農業 及 消費 行為 ， 創新 的 決策 都 是 個人 抉擇式 的 。 原則 上 ， 權威式 決策 的 接受率 最 快 ， 當然 這 也 要 視 權威 創新性 而 定 。 而 個人 抉擇式 決策 所 花 的 決策 時間 又 較 集體 決策 短 。 不過 ， 雖然 權威式 決策 能 迅速 做出 決定 ， 但 在 付諸 實施 時 ， 卻 可能 會 遭到 體系 內 某些 成員 的 消極 阻撓 。 當然 ， 一 個 新 事物 的 創新 決策 型態 ， 可能 會 因 時間 而 有所 改變 。 例如 ， 汽車 上 的 安全帶 ， 在 早期 推出 時 ， 是 由 車主 自行 決定 是否 要 安裝 的 ， 費用 當然 也 是 車主 負擔 ， 因而 是 個人 抉擇式 創新 決策 。 到 了 一九六六年 ， 美國 政府 通過 一 項 法令 ， 強制 全 國 所有 新 車 都 必須 配備 安全帶 ， 於是 這 項 個人 抉擇式 的 創新 決策 變成 集體 表決式 決策 （ 因為 這 項 決策 是 國會 議員 一致 通過 的 ） 。 不過 ， 當時 司機 和 乘客 要不要 繫上 安全帶 ， 還 只 是 個人 的 決策 。 然後 ， 到 了 一九七四年 ， 又 一 項 法令 通過 了 ， 強制 每 一 部 新 車 在 出廠 前 ， 都 必須 裝配 「 安全帶 和 排檔 同步 鎖死 系統 」 ， 也就是說 ， 在 前座 乘客 及 司機 還 沒 繫上 安全帶 之前 ， 車子 排檔 會 自動 鎖死 ， 無法 啟動 。 不到 一 年 ， 繫上 安全帶 從 個人 抉擇式 ， 變成 了 集體 表決 的 決策 型態 。 後來 ， 由於 社會 大眾 對 這 項 嚴厲 措施 的 反彈 ， 迫使 美國 國會 不得不 修訂 法案 ， 於是 ， 繫上 安全帶 又 變回 了 個人 抉擇式 。 到 了 一九八○年代 後期 ， 美國 許多 州政府 通過 「 開車 必須 強制 繫上 安全帶 」 法案 。 如果 警察 發現 有 人 沒有 繫上 安全帶 ， 就 可以 開出 罰單 。 至 此 ， 繫上 安全帶 的 決策 類型 又 變回 權威式 決策 了 。 另 一 個 例子 是 抽菸 ， 抽 不 抽菸 長期 以來 百分之百 地 是 個人 自由 ， 直到 一九八○年代 後期 ， 出現 很多 二手菸 危害 健康 的 科學 報導 之後 ， 這 個 情況 才 有所 改變 。 當時 美國 航空業 宣布 所有 國內 航班 全面 禁菸 。 接著 美國 環境 保護 局 發表 一 份 研究 報告 ， 證實 二手菸 是 致 癌 的 。 到 了 一九九○年 ， 許多 社區 ， 特別 是 加州 附近 ， 都 制定 了 禁 菸 條例 ， 嚴禁 在 大樓 、 餐廳 及 酒吧 等 公共 場所 吸菸 。 後來 ，