。 這 種 溝通 模式 要 有效 ， 創新 內容 的 挑選 就 必須 符合 客戶 的 需求 ； 同時 ， 客戶 對 該 創新 的 回饋 意見 ， 也 必須 透過 推廣 人員 讓 推廣 單位 知道 ， 並 適當 地 調整 ， 以 滿足 客戶 變動 中 的 需求 。 不過 ， 如果 推廣 單位 與 擴散 對象 之間 ， 並 沒有 任何 社會 或 技術 上 的 斷層 或 隔閡 的話 ， 就 不 需要 推廣 人員 了 。 推廣 人員 通常 擁有 很 好 的 專業 技術 ， 甚至 擁有 博士 或 碩士 頭銜 ， 或是 具備 其他 專業 技術 ， 大部分 則 是 大學 畢業生 。 這些 專業 知識 反而 造成 障礙 ， 讓 他們 無法 跟 客戶 直接 溝通 。 推廣 人員 和 客戶 之間 ， 除了 在 技術 方面 具 異質性 ， 所 使用 的 次文化 語言 、 社會 經濟 地位 、 信仰 和 態度 等 方面 都 存在 著 差異性 。 縱使 推廣 人員 能夠 把 客戶 和 推廣 單位 的 技術 專家 連結 在一起 ， 但是 客戶 與 推廣 單位 兩 個 系統 還是 異質性 的 。 雙方 這 種 異質性 的 隔閡 ， 在 溝通 上 會 造成 推廣 人員 的 角色 衝突 ， 也 會 引起 一些 溝通 問題 。 做為 兩 個 不同 體系 的 溝通 橋樑 ， 推廣 人員 像 是 一 位 邊緣人 ， 因為 他 左右腳 踏進 了 兩 個 截然不同 的 世界 。 推廣 人員 也 必須 處理 資訊 過剩 的 問題 ， 當 個人 或 體系 面對 過多 的 資訊 輸入 ， 卻 無法 消化 和 利用 ， 就 可能 會 導致 擴散 失敗 。 推廣 單位 提供 的 大量 資訊 ， 反而 可能 使 推廣 人員 無法 篩選出 跟 客戶 最 相關 的 訊息 。 最 有效 的 方法 是 了 解 客戶 的 需求 ， 選擇性 地 提供 最 適當 的 資訊 給 他們 。 推廣 人員 的 七 種 角色 在 為 客戶 體系 引進 創新 過程 中 ， 推廣 人員 必須 持續 扮演 以下 七 種 角色 ： 一 、  發展出 改變 的 需求 　 推廣 人員 往往 一 開始 會 協助 客戶 意識到 改變 行為 的 必要 。 推廣 人員 會 點出 目前 問題 的 可能 解決 方案 ， 強調 這些 問題 的 重要性 ， 同時 也 會 向 客戶 保證 他們 有 能力 解決 這些 問題 。 總之 ， 在 這 個 階段 ， 推廣 人員 會 評估 客戶 的 需求 ， 有時 為 他們 創造出 這樣 的 需求 。 二 、 建立 資訊 交換 的 關係 　 一旦 改變 的 需求 被 創造出來 ， 推廣 人員 一定 要 和 客戶 進一步 建立起 密切 互動 關係 。 這時 推廣 人員 必須 讓 客戶 覺得 他 是 個 值得 信賴 、 有 專業 才 能 和 值得 敬重 的 人 ， 同時 對 客戶 的 需求 和 問題 能夠 感同身受 ， 以 此 來 強化 和 客戶 的 關係 。 客戶 接受 創新 之前 ， 必須 先 接受 推廣 人員 ， 因為 就 某 種 程度 來 說 ， 客戶 是 基於 對 推廣 人員 的 認知 來 評斷 創新 。 在 前述 愛滋病 介入式 防治 案例 裡 ， 同儕 宣導 者 的 標準 指導 原則 ， 就 是 要 先 與 擴散 對象 （ 比方說 性 工作者 ） 建立起 個人 友誼 ， 從中 了解 他們 的 問題 ， 接受 和 體諒 他們 的 處境 。 此外 ， 宣導 者 必須 沒有 任何 偏見 ， 否則 不可能 建立起 和諧 的 私人 交情 。 一般來說 ， 愛滋病 防治 推廣 人員 要 花上 好幾 個 星期 或 好幾 個 月 ， 才能 和 性 工作者 熟識 起來 。 只有 這樣 ， 同儕 宣導 者 才 能 有效 把 安全 性行為 的 觀念 和 措施 ， 傳遞給 性 工作者 。 此外 ， 同儕 宣導 者 也 需要 和 特定 擴散 對象 規律性 地 互動 （ 大約 十二 次 或是 更多 ） ， 才 能 說服 他們 做出 行為 上 的 改變 。 事實 上 ， 性 工作者 很少 在 一時 衝動 之下 做出 安全 性行為 決策 （ Singhal & Rogers , 2003 ） 。 三 、  診斷 問題 　 推廣 人員 有 責任 分析 客戶 目前 的 問題 ， 從而 判斷 為什麼 現有 解決 方案 無法 滿足 他們 的 需求 。 為了 達到 以上 效果 ， 推廣 人員 必須 以 同理心 站 在 客戶 的 角度 去 看 問題 。 四 、  形成 客戶 改變 的 意願 　 當 推廣 人員 了 解 客戶 可能 採取 的 各 種 解決 辦法 後 ， 推廣 人員 就 要 引起 他們 對 創新 的 興趣 。 五 、  將 意願 轉化為 行動 　 推廣 人員 根據 客戶 的 要求 提出 建議 ， 影響 客戶 做出 行為 的 改變 。 不過 ， 在 創新 決策 過程 的 說服 和 決策 階段 ， 來自 同儕 的 人際 溝通 影響力 最 大 （ 參見 第五 章 ） 。 因此 ， 推廣 人員 在 這裡 的 作用 是 間接 的 透過 和 意見 領袖 合作 ， 促進 同儕 之間 的 溝通 。 但是 如果 推廣 人員 本身 就 是 一 位 同儕 宣導 者 ， 或者 是 意見 領袖 的話 ， 自然 有助於 同儕 間 的 人際 溝通 。 六 、  防止 中止 創新 的 發生 　 推廣 人員 可以 提出 強化 的 訊息 ， 以 確保 他們 接受 行為 的 穩定性 。 這 是 在 執行 和 確認 階段 裡 ， 推廣 人員 需要 協助 客戶 的 地方 。 七 、  結束 協助 關係 　 最後 一 個 目標 ， 就是 幫助 客戶 形成 一 種 自我 更新 的 習慣 。 也 就是 培養 客戶 轉變為 推廣 人員 的 角色 ， 這時 原來 的 推廣 人員 就 可以 功成身退 。 換句話說 ， 推廣 人員 必須 讓 原來 依賴 推廣 人員 的 客戶 ， 變成 靠 自己 也 可以 接受 創新 的 人 。 以上 這些 角色 是 一 種 理想 ， 推廣 人員 和 客戶 的 真正 關係 ， 可能 完全 不 一樣 。 調查 推廣 人員 與 客戶 關係 在 理想 與 現實 之間 的 差異性 ， 有助於 我們 了解 為什麼 有些 介入式 擴散 會 失敗 ， 下面 就 是 一 個 實例 。 案例 9 - 1　 印尼 避孕 計畫 的 「 狩獵 行動 」 防治 計畫 成功 與否 的 判斷 標準 ， 通常 都 是 以 創新 達成 的 接受率 來 衡量 。 然而 ， 在 不少 案例 裡 ， 用 這 種 標準 來 評估 推廣 單位 的 效益 ， 卻 受到 高度 質疑 。 因為 接受 擴散 計畫 的 品質 ， 可能 較 接受 人數 的 多寡 來得 重要 。 印尼 的 諾普蘭 — — 皮下 植入式 避孕法 的 案例 就 證實 了 這 一 點 。 如果 以 一般 標準 來 衡量 的話 ， 諾普蘭 的 擴散 可 說 是 十分 成功 。 一九九八年 ， 印尼 已 有 三百六十萬 人 成為 諾普蘭 使用 者 ， 超過 世界 上 任何 一 個 國家 和 地區 。 有 八十六 個 其他 國家 的 政府 官員 ， 前往 印尼 考察 ， 學習 印尼 的 推廣 經驗 。 然而 ， 當 我們 實地 考察 諾普蘭 在 印尼 的 推廣 時 ， 卻 看到 另 一 番 景象 。 因為 印尼 政府 採用 高壓 手段 ， 向 婦女 強迫 推行 這 種 植入式 避孕法 ， 推廣 人員 也 沒有 給 裝置