需求 方面 具有 相當 高 的 同質性 。 二 、  我們 可以 把 非 集中式 擴散 系統 中 的 某些 特點 和 集中式 擴散 系統 的 某些 特點 加以 整合 ， 形成 一 個 混合式 的 擴散 系統 。 例如 ， 這 個 擴散 系統 中 可以 包含 一 個 居中 協調 者 ， 但 要 推廣 哪些 創新 、 哪些 使用 者 可以 成為 示範 則 由 非 集中式 系統 來 決定 ； 另一方面 ， 在 非 集中式 的 擴散 系統 中 ， 對 創新 的 專業 評量 可以 由 系統 外 的 專家 來 完成 。 每 年 和 推動 人員 接觸 的 平均 人數 創新 先驅 者 __UNDEF__ 早期 接受 者 __UNDEF__ 早期 大多數 __UNDEF__ 後期 大多數 __UNDEF__ 落後 者 __UNDEF__ 表 9 -1 　 集中式 和 非 集中式 擴散 系統 的 特性 擴散 系統 特性 __UNDEF__ 集中式 非 集中式 決策 權力 集中化 程度 __UNDEF__ 由 政府 官員 和 技術 專家 完全 掌控 。 每 一 位 成員 都 享有 決策 和 掌控 的 權力 ； 地方 體系 有 掌控 客戶 的 能力 ； 擴散 大多 都 是 自然 發展 和 未 經 事先 規畫 。 擴散 方向 自 專家 到 地方 創新 接受 者 ， 從 上 而 下 的 縱向 擴散 。 透過 同儕 網絡 橫向 擴散 。 創新 來源 __UNDEF__ 由 技術 專家 負責 的 研究 發展 計畫 中 產生 。 創新 大多 來自 非 技術 專家 的 實踐 ， 通常 都 是 一般 使用 者 。 誰 決定 該 推廣 那 一 種 創新 高級 官員 和 技術 專家 。 __UNDEF__ 地方 單位 在 他們 對 創新 非正式 評估 的 基礎 上 ， 決定 推廣 那 一 種 創新 。 在 推廣 擴散 過程 中 ， 客戶 需求 的 重要性 __UNDEF__ 創 新 導向性 的 ； 技術 導向性 的 ； 強調 客戶 需求 是 由 創新 的 效用 創造出來 的 。 問題 導向 的 ， 當地 的 需求 和 問題 引發 技術 上 的 革新 。 再 發明 的 量 在 擴散 過程 中 ， 擴散 對象 對 原創 新 很少 予以 修正 調整 ， 接受度 也 不 高 。 __UNDEF__ 在 擴散 過程 中 ， 接受度 很 高 ， 再 發明 的 程度 也 很 高 。 圖 9 -1 　 集中式 和 非 集中式 擴散 系統 集中式 擴散 系統 研究 發展 推廣 單位 意見 領袖 接受 者 非 集中式 擴散 系統 地方 創新 者 地方 創新 者 地方 創新 者 接受 者 *  非 集中式 擴散 系統 中 ， 創新 在 同儕 中 的 橫向 擴散 是 自然 發生 的 。 創新 是 由 某些 當地 的 領先 使用 者 創造出來 ， 也 可能 會 被 其他 接受 者 再 發明 ， 以 符合 實際 需求 。 圖 9 -2 　 集中式 和 非 集中式 擴散 系統 非 集中式 擴散 系統 集中式 擴散 系統 農業 推廣 發展 模式 傳統 擴散 模式 *  建基於 萊恩 和 葛羅斯 （1943） 玉米 新 品種 研究 範例 傳統 擴散 模式 ， 其 集中式 特性 較 高 。 近年 來 ， 擴散 學者 已 開始 注意到 擴散 系統 實際 上 是 分布 在 集中式 和 非 集中式 的 兩極 之間 。 美國 農業 推廣 模式 也 是 集中性 較 高 的 擴散 系統 ， 其他 的 擴散 系統 的 集中性 次之 ， 但 也 有 其他 非 集中性 較 強 的 擴散 系統 。 10 組織 如何 接受 創新 ？ 「 組織 是 創新 擴散 的 腹地 。 」 — — 一 位 企業 總裁 如是 說 本 章 之前 ， 探討 創新 擴散 的 對象 都 是 個人 。 事實 上 ， 許多 接受 創新 的 單位 是 團體 組織 。 而且 很多 時候 ， 只有 在 組織 接受 創新 之後 ， 個人 才 會 接受 。 本 章 主要 探討 集體式 和 權威式 決策 模式 ， 這 兩 種 模式 都 是 由 組織 來 決定 創新 決策 。 我們 追蹤 早期 組織 創新 研究 的 發展 ， 可以 看到 ， 當時 蒐集 了 許多 組織 資料 ， 用來 確定 組織 創新性 的 高低 ， 並用 階段 理論 還原 創新 過程 ， 讓 我們 了解 創新 過程 的 本質 ， 以及 組織 改變 對 人類 行為 的 影響 。 這 種 過程 的 研究 特別 強調 執行 階段 ， 即 在 組織 中 如何 應用 創新 。 過程 研究 改善 了 大部分 擴散 研究 的 缺失 ， 因為 那些 研究 中 通常 只 調查 短暫 的 執行 階段 便 告 結束 。 事實 上 ， 相較 於 個人 的 創新 決策 過程 ， 組織 的 創新 過程 顯得 複雜 多 了 。 因為 組織 的 執行 階段 通常 都 涉及到 一 大 群 人 ， 其中 包括 創新 的 贊成 者 和 反對 者 ， 雙方 在 創新 決策 過程 中 都 扮演 著 重要 角色 。 此外 ， 執行 階段 的 接受 是 雙向 的 ， 創新 本身 和 組織 都 發生 了 重大 的 改變 。 三 種 決策 類型 創新 決策 的 三 大 類型 分別 是 ： 一 、  個人 抉擇式 創新 決策 　 個人 接受 或 拒絕 創新 的 決策 ， 完全 不 受 體系 內 其他 人 的 意見 左右 。 例如 ， 在 改良 玉米 案例 中 ， 美國 愛荷華州 農民 的 創新 決策 就 是 這 個 模式 。 同樣 的 ， 高爾曼 等 學者 的 新 藥物 擴散 研究 裡 的 醫生 ， 也 是 如此 。 二 、  集體式 創新 決策 　 接受 或 拒絕 創新 事物 的 抉擇 ， 是 由 體系 中 每 一 個 成員 所 形成 的 共識 所 決定 。 例如 ， 透過 公民 投票 或 市議會 表決 通過 一 項 城市 禁菸 法案 ， 就 是 一 種 集體式 決策 模式 。 一旦 表決 通過 ， 每 一 個 民眾 都 必須 嚴格 遵守 。 法案 正式 實施 後 ， 個人 還 在 酒吧 、 餐廳 或 其他 禁菸 場所 抽菸 ， 就 會 遭到 逮捕 和 罰款 。 三 、  權威式 創新 決策 　 社會 體系 中 相對 少數 ， 他們 具有 權力 、 地位 或 技術 專長 ， 由 他們 來 決定 接受 或 拒絕 一 項 創新 。 例如 ， 一 家 企業 的 執行長 ， 如 諾基亞 的 最 高 行政 主管 ， 下令 全體 員工 不得 傳送 帶有 附加 檔案 的 電子 郵件 （ 以免 洩密 ） 。 這 種 權威式 創新 決策 ， 公司 裡 的 每 一 個 員工 都 必須 遵守 。 此外 ， 還 有 一 種 條件式 創新 決策 ， 是 指 接受 或 拒絕 創新 的 前提 ， 是 基於 先前 的 另 一 項 創新 決策 。 例如 ， 如果 一 位 醫生 採用 一 項 新 的 醫療 程序 ， 其 前提 是 醫院 必須 先行 購置 必要 的 醫療 設備 。 這 是 先 有 一 個 集體式 創新 決策 ， 再 有 選擇性 創新 決策 的 例子 。 如果 以上 三 種 創新 決策 模式 ， 其中 有 二 到 三 項 組合 在一起 ， 就 形成 了 一 個 條件式 創新 決策 。 鐵籠 組織 組織 是 指 一 群 為 了 共同 目標 而 一起 工作 的 人 組成 的 一 個 穩定 的 團體 ， 在 其中 有 一定 的 等級 和 分工 。 組織 的 設置 是 透過 一 個 有 規律 的 人事 系統 ， 來