的 等級 和 分工 。 組織 的 設置 是 透過 一 個 有 規律 的 人事 系統 ， 來 處理 大量 的 日常性 工作 。 他們 能夠 有效 協調 、 統合 個人 的 努力 ， 其中 的 部分 原因 是 基於 組織 的 穩定性 ， 其 高度 結構化 決定 了 溝通 的 模式 。 一 個 傳統 的 組織 結構 是 透過 下列 方式 運作 的 ： 一 、 預定 目標 ： 組織 是 為 了 實現 某 個 明確 目標 而 正式 創立 。 組織 的 目標 決定 了 組織 的 架構 和 功能 。 二 、  界定 角色 ： 組織 的 工作 被 分派到 各 個 職位 上 ， 或者 說 分解成 不同 角色 的 職責 。 占據 某 個 職位 的 人 ， 也 就 是 扮演 某 個 角色 的 人 ， 就 必須 完成 相應 的 工作 。 職位 是 組織 的 結構 單位 。 不管 個人 的 去留 ， 職位 是 固定 的 ， 在 這 個 位置 上 的 人 ， 就 要 完成 這 個 職位 的 工作 。 三 、  權力 結構 ： 在 一 個 正式 的 組織 裡 ， 並 不 是 所有 職位 都 具有 相同 的 權力 。 組織 中 職位 的 等級 決定 了 誰 對 誰 的 管理 職責 ， 誰 又 可以 對 誰 發號施令 。 四 、  組織 的 規則 和 管理 ： 每 個 正式 的 組織 ， 都 有 一 個 給 員工 的 正式 的 、 書面 的 行為 規範 。 這些 規範 包括 了 雇用 員工 、 升遷 獎懲 、 辭退 員工 的 辦法 ， 以及 協調 各 類 生產 活動 的 基本 原則 。 五 、  非正式 規範 ： 在 每 一 個 正式 組織 中 ， 都 存在 著 各 種 不 成文 的 慣例 、 模範 和 社交 關係 。 這些 非正式 的 規範 行之有年 ， 在 組織 中 也 發揮 了 一些 重要 功能 。 不過 ， 組織 的 官僚 體制 總是 盡量 去除 私人 的 情誼 ， 建立 標準 的 、 公式化 的 溝通 關係 。 看到 組織 的 穩定性 ， 也許 會 覺得 其 創新性 很 低 。 然而 ， 事實 正好 相反 ， 組織 幾乎 一直 處在 變革 之中 。 德國 社會 學者 馬克思 ‧ 韋伯 （ Max Weber , 1958 ） 曾 把 官僚 組織 ， 如 工廠 、 軍隊 和 政府 部門 ， 那 種 權威式 的 控制 形式 稱 之 為 「 鐵籠 」 。 在 其中 一切 規則 的 制定 、 命令 的 發布 都 是 由 權威 人士 來 決定 ， 並 由 服從 這 個 權威 系統 的 成員 來 執行 。 開始 時 ， 這 個 控制 系統 會 表現出 理性 和 效率 ， 時間 一 久 ， 權威 組織 的 有效性 便 開始 消失 ， 因為 對 制度 的 執著 已經 到 了 不顧 人性 的 程度 。 當 這些 權威 領袖 不顧 人性 時 ， 系統 的 理性 也 隨之 消失 。 可是 體系 中 的 成員 依然 受制於 鐵籠 的 嚴密 控制 ， 繼續 支持 權威 體系 。 虛擬 組織 一九九○年代 ， 一 種 新 型態 的 組織 突然 如 雨後春筍 般 湧出 ， 就 是 虛擬 組織 ， 它 的 出現 顛覆 了 許多 關於 組織 的 概念 。 例如 ， 康柏西亞 軟體 公司 （ Complexica ） __UNDEF__ 就 是 一 個 百分之百 的 虛擬 組織 。 它 擁有 十二 名 員工 ，年 營收 約 幾百萬 美元 。 該 公司 是 由 鍾斯 博士 （ Dr. Roger Jones ） 於 一九九九年 創辦 ， 總部 位於 新 墨西哥州 聖大 非市 一 座 現代化 建築 內 。 在 辦公室 裡 ， 只有 鍾斯 一 個 人 ， 加上 辦公桌 上 的 一 台 高科技 電腦 。 其他 員工 則 分布 在 全球 各 地 。 其中 一 名 員工 ， 有點 像 隱士 ， 他 的 工作 、 起居 都 在 自己 位於 聖大 非市 五十 公里 外 的 基督 聖血山 （ Sangre de Cristo ） 的 拖車式 居所 內 。 其他 員工 則 散居 於 倫敦 和 維也納 。 他們 利用 網際網路 來 合作 ， 從事 複雜 調適 理論 相關 的 軟體 開發 。 這 套 理論 是 美國 洛斯阿拉莫斯 國家 實驗室 （ Los Alamos National Laboratory ） 和 聖大 非 學院 研發出來 的 ， 鍾斯 曾 在 該 實驗室 工作 過 。 康柏西亞 軟體 公司 的 員工 上班 時 的 互動 非常 頻繁 ， 平均 每 三十 分鐘 一 次 。 拜 網際網路 所 賜 ， 遠 距離 溝通 的 成本 已 被 壓縮到 最 低 。 可以 說 ， 如果 沒有 網際網路 ， 就 不可能 出現 虛擬 組織 。 虛擬 組織 的 員工 分散 各 地 ， 互相 透過 電子 溝通 方式 連結 。 員工 有時候 也 會 面對面 地 開會 ， 但是 大部分 的 日常 工作 ， 都 在 遠 距離 外 執行 。 虛擬 組織 的 優點 是 ， 減少 辦公室 租金 和 停車位 租金 、 節省 面對面 溝通 的 時間 和 成本 ， 也 可以 讓 員工 更 靠近 客戶 或是 供應商 。 許多 虛擬 組織 的 員工 在 家 或是 車 上 工作 __UNDEF__ （ 尤其 是 泰國 曼谷 等 常常 塞車 的 地方 ） ， 或者 其他 地點 。 因此 ， 他們 不用 在 總公司 占用 一 間 辦公室 或 一 張 辦公桌 。 每 個 組織 都 很 重視 溝通 ， 但是 對 虛擬 組織 來 說 ， 溝通 更 顯得 特別 重要 （ DeSanctis & Monge , 1998 ） 。 鍾斯 成立 這 個 虛擬 組織 ， 是 因為 他 不 需要 籌措 創投 資金 __UNDEF__ （ 他 之前 創辦 一 家 實體 公司 時 ， 曾 有 一 段 不 愉快 的 經驗 ） 。 而且 ， 對 軟體 公司 來 說 ， 員工 遠距 辦公 的 效果 跟 在 辦公室 一起 辦公 一樣 。 至於 鍾斯 個人 還是 把 辦公室 設 在 聖大 非市 ， 主要 是 該 市 為 美國 資訊業 的 重鎮 ， 方便 與 當地 三十多 家 高科技 公司 密切 互動 。 員工 分散 各 地 的 時差 問題 ， 是 虛擬 組織 遇到 的 主要 問題 ， 康柏西亞 軟體 公司 就 遇上 了 __UNDEF__ （ 聖大非 和 維也納 時差 八 小時 ） ， 但是 員工 早 就 有 因應 之 道 。 比方說 ， 有些 總部 設 在 美國 的 電腦 軟體 公司 雇用 在 印度 上班 的 員工 ， 由於 兩 地 時差 達 十二 小時 ， 因此 ， 一 天 二十四 小時 下來 兩 地 員工 接力 工作 ， 等於 完成 了 兩 天 的 工作量 __UNDEF__ （ Singhal & Rogers , 2001 ） 。 美國 加州 矽谷 的 軟體 工程師 從 上午 九點 忙 到 下午 七點 （ 美西 時間 ） ， 然後 再 把 完成 的 部分 ， 用 網際網路 傳給 遠 在 印度班 加羅爾 或 海得拉巴 等 地 的 虛擬 團隊 ， 後者 繼續 進行 未 完成 的 工作 ， 在 當地 上班 時間 結束 之前 ， 再 傳回 美國 加州 。 此外 ， 雇用 印度 員工 的 人事 成本 ， 只有 美國 員工 的 十分之一 ， 也 為 公司 帶來 可觀 的 經濟 效益 。 虛擬 組織 極 具 彈性 ， 可以 說 ， 內在 沒有 森嚴 等級 ， 外在 沒有 範圍 限制 __UNDEF__ ， 因此 ， 當 需要 作出 變動 時 ， 幾乎 沒有 傳統 組織 文化 上 的 障礙 （ Ahuja & Carley; De Sanctis