Complexica ） __UNDEF__ 就 是 一 個 百分之百 的 虛擬 組織 。 它 擁有 十二 名 員工 ，年 營收 約 幾百萬 美元 。 該 公司 是 由 鍾斯 博士 （ Dr. Roger Jones ） 於 一九九九年 創辦 ， 總部 位於 新 墨西哥州 聖大 非市 一 座 現代化 建築 內 。 在 辦公室 裡 ， 只有 鍾斯 一 個 人 ， 加上 辦公桌 上 的 一 台 高科技 電腦 。 其他 員工 則 分布 在 全球 各 地 。 其中 一 名 員工 ， 有點 像 隱士 ， 他 的 工作 、 起居 都 在 自己 位於 聖大 非市 五十 公里 外 的 基督 聖血山 （ Sangre de Cristo ） 的 拖車式 居所 內 。 其他 員工 則 散居 於 倫敦 和 維也納 。 他們 利用 網際網路 來 合作 ， 從事 複雜 調適 理論 相關 的 軟體 開發 。 這 套 理論 是 美國 洛斯阿拉莫斯 國家 實驗室 （ Los Alamos National Laboratory ） 和 聖大 非 學院 研發出來 的 ， 鍾斯 曾 在 該 實驗室 工作 過 。 康柏西亞 軟體 公司 的 員工 上班 時 的 互動 非常 頻繁 ， 平均 每 三十 分鐘 一 次 。 拜 網際網路 所 賜 ， 遠 距離 溝通 的 成本 已 被 壓縮到 最 低 。 可以 說 ， 如果 沒有 網際網路 ， 就 不可能 出現 虛擬 組織 。 虛擬 組織 的 員工 分散 各 地 ， 互相 透過 電子 溝通 方式 連結 。 員工 有時候 也 會 面對面 地 開會 ， 但是 大部分 的 日常 工作 ， 都 在 遠 距離 外 執行 。 虛擬 組織 的 優點 是 ， 減少 辦公室 租金 和 停車位 租金 、 節省 面對面 溝通 的 時間 和 成本 ， 也 可以 讓 員工 更 靠近 客戶 或是 供應商 。 許多 虛擬 組織 的 員工 在 家 或是 車 上 工作 __UNDEF__ （ 尤其 是 泰國 曼谷 等 常常 塞車 的 地方 ） ， 或者 其他 地點 。 因此 ， 他們 不用 在 總公司 占用 一 間 辦公室 或 一 張 辦公桌 。 每 個 組織 都 很 重視 溝通 ， 但是 對 虛擬 組織 來 說 ， 溝通 更 顯得 特別 重要 （ DeSanctis & Monge , 1998 ） 。 鍾斯 成立 這 個 虛擬 組織 ， 是 因為 他 不 需要 籌措 創投 資金 __UNDEF__ （ 他 之前 創辦 一 家 實體 公司 時 ， 曾 有 一 段 不 愉快 的 經驗 ） 。 而且 ， 對 軟體 公司 來 說 ， 員工 遠距 辦公 的 效果 跟 在 辦公室 一起 辦公 一樣 。 至於 鍾斯 個人 還是 把 辦公室 設 在 聖大 非市 ， 主要 是 該 市 為 美國 資訊業 的 重鎮 ， 方便 與 當地 三十多 家 高科技 公司 密切 互動 。 員工 分散 各 地 的 時差 問題 ， 是 虛擬 組織 遇到 的 主要 問題 ， 康柏西亞 軟體 公司 就 遇上 了 __UNDEF__ （ 聖大非 和 維也納 時差 八 小時 ） ， 但是 員工 早 就 有 因應 之 道 。 比方說 ， 有些 總部 設 在 美國 的 電腦 軟體 公司 雇用 在 印度 上班 的 員工 ， 由於 兩 地 時差 達 十二 小時 ， 因此 ， 一 天 二十四 小時 下來 兩 地 員工 接力 工作 ， 等於 完成 了 兩 天 的 工作量 __UNDEF__ （ Singhal & Rogers , 2001 ） 。 美國 加州 矽谷 的 軟體 工程師 從 上午 九點 忙 到 下午 七點 （ 美西 時間 ） ， 然後 再 把 完成 的 部分 ， 用 網際網路 傳給 遠 在 印度班 加羅爾 或 海得拉巴 等 地 的 虛擬 團隊 ， 後者 繼續 進行 未 完成 的 工作 ， 在 當地 上班 時間 結束 之前 ， 再 傳回 美國 加州 。 此外 ， 雇用 印度 員工 的 人事 成本 ， 只有 美國 員工 的 十分之一 ， 也 為 公司 帶來 可觀 的 經濟 效益 。 虛擬 組織 極 具 彈性 ， 可以 說 ， 內在 沒有 森嚴 等級 ， 外在 沒有 範圍 限制 __UNDEF__ ， 因此 ， 當 需要 作出 變動 時 ， 幾乎 沒有 傳統 組織 文化 上 的 障礙 （ Ahuja & Carley; De Sanctis & Monge , 1998 ） 。 這 都 為 虛擬 組織 提供 了 競爭 優勢 。 所以 ， 過去 十 年 間 ， 不少 公司 也 聘請 了 一些 虛擬 員工 。 事實 上 ， 虛擬 的 概念 本身 也 可以 被 視為 一 項 創新 ， 在 企業 之間 快速 擴散 ， 並 引起 傳播 與 企管 學者 的 高度 重視 ， 相關 研究 著作 頗 豐 。 當然 ， 虛擬 組織 也 有 不 好 的 一 面 。 研究 調查 發現 ， 虛擬 員工 對 公司 缺乏 認同感 、 沒有 責任心 ， 而且 流動率 很 高 。 此外 ， 相較 於 面對面 溝通 ， 無拘無束 的 虛擬 溝通 容易 造成 雙方 的 誤解 和 衝突 。 不過 ， 進行 適當 的 職業 訓練 ， 就 可以 克服 以上 問題 。 組織 的 創新性 擴散 研究 最初 是 以 個人 決策 者 為 研究 對象 。 幾十 年 後 ， 才 開始 把 接受 創新 的 對象 設定為 組織 ， 而 不再 只 是 個人 。 學者 們 將 過去 研究 個人 創新性 的 調查 方法 和 模式 ， 套用到 組織 的 研究 上 。 數百 份 的 組織 創新性 研究 報告 也 先後 在 一九七○年代 完成 。 不過 ， 這些 組織 創新性 的 早期 研究 有點 過於 簡化 ， 因為 它們 只 從 組織 中 的 某 個 人 身 上 （ 通常 是 公司 負責人 ） __UNDEF__ 蒐集 資料 。 因此 ， 在 本質 上 這些 組織 研究 還是 針對 個人 的 研究 ， 把 整 個 組織 當做 一 個 個體 來 研究 分析 罷了 。 隨後 ， 組織 擴散 的 研究 重點 ， 開始 轉移到 在 組織 內部 發生 的 創新 過程 。 也就是說 ， 它 沒有 探討 與 創新性 高低 相關 的 變數 ， 而是 追蹤 組織 創新 發生 的 過程 。 因此 ， 目前 研究 焦點 也 逐漸 轉移到 把 創新 視為 一 個 過程 ， 強調 階段 模式 __UNDEF__ （ 和 個人 創新 決策 過程 階段 理論 類似 ） 。 早期 組織 創新性 的 研究 釐清 了 組織 的 創新 特性 。 其中 大部分 特性 和 富有 創新性 的 個人 相似 。 例如 ， 大型 公司 組織 較 具有 創新性 ， 如同 擁有 高 收入 、 高 社會 地位 的 個人 一樣 。 不過 ， 部分 創新 組織 的 特性 則 是 個人 所 沒有 的 。 比方說 ， 組織 結構 特性 中 的 體系 開放性 （ 指 體系 內 成員 和 體系 外 的 成員 接觸 互動 的 程度 ） ， 和 「 形式化 」 （ 指 組織 對 體系 成員 規範化 及 制約 的 程度 ） ， 分別 與 組織 的 創新性 有 正向 和 負向 的 關聯 。 因此 ， 即使 組織 創新性 的 研究 ， 是 完全 引用 個人 創新性 研究 的 方法 和 模式 ， 還是 出現 了 原創性 概念 。 然而 ， 為什麼 組織 創新性 的 研究會 逐漸 沒落 ？ 原因 在於 ： 一 、  組織 創新性 研究 發現 ， 自變數 （ 組織 的 品質 ） 和 創新性 這 個 應變數 之間 的 關聯 並 不 緊密 。 通常 抽樣 研究 的 單位 總 有 上百 個 或 更多 ， 而且 進行 的 調查 也 高度 量化 。 創新性 的 應變數 是 以 對 十 至 二十 種 創新 的 接受 來 綜合 衡量 。 每 一 個 被 研究 的 組織