Solectron 公司 ， 營業額 擴大 了 三 倍 （ 年 成長率 三○％ ） ， 達到 九十億 美元 。 過去 很 長 一 段 時間 ， 在 日本 幾乎 無 人 重視 ， 但 自從 新力 加入 電子 製造 服務業 之後 ， 成為 熱門 話題 。 電子 製造 服務業 是 典型 的 開放 水平 分工 型 模式 。 特別 在 美國 ， 電子 製造 服務業 的 影響力 頗為 驚人 ， IBM 、 戴爾 電腦 、 惠普 、 易利信 、 思科 等 電腦 或 通訊 設備 製造 廠商 ， 幾乎 都 已 將 工廠 賣給 電子 製造 服務業 ， 不再 是 製造 者 。 他們 加強 產品 開發 、 技術 開發 等 企業 機能 ， 以及 附加 價值 服務 機能 ， 製造 機能 則 以 委外 方式 委託 電子 製造 服務 公司 進行 。 從 日本式 封閉 的 企業 關係 來 看 ， 很 難 理解 代工 與 電子 製造 服務 的 差異 。 代工 通常 具備 設計 機能 ， 因此 轉包 與 承包 相互 依賴度 較 高 ， 雙方 的 關係 基本 上 是 封閉 的 。 相對 地 ， 電子 製造 服務 為 了 強化 競爭力 ， 則 需要 開放 的 企業 間 關係 ， 與 某 一 家 企業 的 依賴度 以 二○ 至 三○％ 為 上限 。 這 也 是 為 了 削減 集中 依賴 的 風險 ， 因為 它們 已 了 解到 電子 製造 服務 的 開放式 企業 關係 ， 比 代工 的 封閉式 關係 更 能 提高 競爭力 。 為什麼 具有 開放式 企業 關係 的 電子 製造 服務 ， 競爭力 比 封閉 關係 的 代工 強 呢 ？ 這 一 點 在 理解 「 開放 」 方式 的 意義 上 非常 重要 。 採取 開放 方式 ， 同時 與 多數 企業 交易 ， 有 以下 幾 個 優點 ： 一 、 與 甘於 轉包 地位 相比 ， 開放 方式 可 提升 公司 的 未來 發展 與 地位 。 二 、 生產量 擴大 ， 可以 發揮 規模 經濟 的 功能 。 三 、 藉 處理 種種 案件 ， 累積 各 種 知識 與 技術 （ 特別 是 供應鏈 管理 和 設計 、 製造 方面 ） 。 四 、 可以 提升 因應 複雜 需求 的 能力 （ 特別 是 引進 模組 與 介面 方式 帶來 的 效果 ） 。 最後 的 「 因應 複雜 需求 的 能力 」 ， 看似 封閉 的 關係 較 高 ， 但 若 引進 「 模組 與 介面 」 方式 （ 第三 篇 中 會 詳細 論述 ） ， 應 可以 達成 更 高 的 因應 能力 。 以 矽谷 為主 的 高科技 企業群 ， 委外 服務 的 對象 不僅 限於 製造 ， 提供 設計 業務 的 企業 、 提供 創意 設計 的 企業 、 提供 行銷 服務 的 企業 、 提供 策略 企畫 的 企業 （ 企管 顧問 過去 就 已 存在 ， 但 多半 集中 於 大 企業 ） ， 以及 以 財務 、 設備 管理 、 人才 召募 、 研修 、 法務 、 財務 等 單一 間接 業務 為 專業 的 企業 陸續 出現 ， 推測 最近 將 進一步 寡占化 。 不論 直接 業務 、 間接 業務 或 特殊 業務 ， 如果 能 以 更 高 的 水準 和 更 低 的 成本 來 實施 ， 這 種 結構 將 使 業務 更 集中 於 一 家 公司 。 案例 研究 之 1 — 東星 專門 接受 委託 的 遊戲 開發 業務 東星 是 現任 總裁 齋藤豐 創立 的 東亞 精工 的 一 個 部門 ， 齋藤茂 擔任 社長 時 從 母公司 分離 、 獨立 而 成 。 初期 以 業務用 遊戲機 為主 ， 自己 製造 、 銷售 。 但 每 年 推出 的 一千 件 商品 中 ， 大約 只有 數十 件 暢銷 ， 事業 風險 大， 而且 因應 這 種 狀況 也 是 一 大 課題 。 因此 在 任天堂 決定 實施 ROM 卡匣 的 內製化 時 ， 東星 轉型為 專門 接受 委託 進行 開發 的 公司 。 該 公司 忠實 貫徹 齋藤 總裁 的 指示 「 不要 拒絕 任何 交易 」 ， 因此 並非 僅 擔任 一 家 企業 的 委託 業者 ， 而是 同時 與 多 家 廠商 往來 。 除了 任天堂 外 ， 東星 還 接受 Square 、 Enix 等 大規模 遊戲 軟體 廠商 委託 進行 開發 業務 。 以前 大多 透過 大 貿易商 交易 ， 由於 有 交易 對象 受限 的 缺點 ， 因此 現在 已 將 大 貿易商 的 交易 比例 降至 四○％ 以下 。 近年 來 ， 在 遊戲機 之外 ， 還 發揮 技術 能力 ， 接受 委託 進行 iMOD 等 以 攜帶式 終端機 為 對象 的 內容 企畫 開發 業務 。 自 公司 成立 以來 ， 東星 從未 出現 過 赤字 ， 一直 保持 零 負債 經營 ， 一九九九年 股票 上市 （ 東京 證券 交易所 第一 部 ） ， 現在 有 正式 職員 二百一十一 人 ， 營業額 三十二億一千萬 日圓 ， 二○○一年 八月 申報 的 稅 後 淨利 為 三億九千萬 日圓 。 一九九三年 ， 在 中國 上海 成立 東星 軟件 有限公司 ， 正式 進軍 海外 。 幕後 策略 東星 專門 接受 委託 的 「 幕後 」 策略 ， 與 一般 的 轉包 業者 不同 ， 可以 說 相當於 製造業 的 電子 製造 服務 。 公司 確實 依 歷史 過程 中 形成 的 企業 方針 「 不 成為 完成品 廠商 」 、 「 與 多數 企業 交易 」 發展 至 今 。 一般 的 軟體 公司 成長 之後 ， 必然 以 完成品 廠商 為 目標 ， 但 大多 事與願違 ， 東星 則 徹底 將 自己 定位 在 「 幕後 」 ， 因此 能 與 封閉 的 任天堂 以 對等 關係 往來 。 遊戲 產業 優秀 人才 原本 流動性 就 較 高 ， 適合 電子 製造 服務式 商業 模式 的 發展 。 如 齋藤 社長 所 言 ： 「 如果 待在 東京 ， 周 末 、 周日 大概 都 浪費 在 高爾夫球 的 交際 應酬 上 ， 而且 向 轉包 事業 發展 的 壓力 也 較 大 。 」 充分 顯示 了 京都 的 地方 特色 ， 也 為 公司 未 跨出 京都 而 感到 幸運 。 與 眾多 企業 進行 交易 ， 可 確保 充分 的 業務 規模 ， 因此 在 開發 工作 上 可 實現 模組化 。 音樂 、 設計 等 的 資料館 ， 以及 開發 環境 相關 系統 等 都 已 完備 ， 活用 這些 軟硬體 可 進行 各 種 新 的 發展 ， 引進 高價 的 繪圖 處理 系統 等 也 成為 可能 的 事 。 除了 顧客 提供 的 開發 工具 之外 ， 自己 也 可以 進行 開發 以 提高 效率 。 貫徹 這 種 「 幕後 」 策略 ， 無需 營業 費用 ， 也 沒有 庫存 壓力 ， 因此 能夠 強化 特定 的 核心 技術 。 東星 當初 踏入 與 產品 策略 和 企畫 相 背離 的 領域 ， 但 卻 開始 了 「 製作 者 」 （ producer ） 的 角色 ， 例如 讓 顧客 相互 往來 ， 或 將 一 個 構想 應用 在 各 種 商機 上 。 而且 ， 與 眾多 公司 交易 能夠 獲得 較多 最 新 資訊 。 與 客戶 培養出 信賴感 ， 累積 了 各 種 相關 資訊 之後 ， 再 逐漸 踏入 包括 企畫 在 內 的 策略性 領域 。 這 是 美國 電子 製造 服務業 也 可以 見到 的 發展 方向 。 於是 ， 東星 站 在 中立 的 立場 與 大規模 軟體 廠商 交易 而 非 競爭 ， 使