進貨 時 ， 先 完全 扣除 應酬 、 交際費 ， 然後 再 要求 降低 兩成 價格 。 往來 銀行 也 不 固定 ， 利率 高於 其他 銀行 時 立即 更換 。 永守 社長 本身 在 創業 之後 飽受 資金 籌措 之 苦 ， 甚至 幾乎 倒閉 ， 因此 隨時 抱 著 可能 倒閉 的 危機感 ， 盡可能 地 「 節省 」 成為 他 經營 的 基本 方針 。 購併 進來 的 公司 ， 以 「 6S 」 （ 整理 、 整頓 、 清掃 、 清潔 、 作法 、 教養 ） 對 員工 進行 意識 改革 。 永守 社長 表示 「 個人 能力 的 差異 僅 五 倍 ， 但 觀念 的 差異 可 達 一百 倍 。 」 （ 《 週間 東洋 經濟 》 二○○○年 四月 二十九日 ） 因此 他 認為 貫徹 6S 是 改革 企業 重要 的 手段 。 業績 低迷 的 企業 ， 幾乎 沒有 例外 ， 機械 上 沾滿 油漬 、 工具 散落 在 通道 上 、 停車場 內 任意 停車 。 但 經過 「 6S 」 管理法 改革 之後 顯示 「 最初 成效 不到 十 分 。 超過 六十 分 後 即可 收支平衡 。 達到 八十 分 以上 的話 ， 就 可 創下 最 高 獲利 。 」 （ 《 週間 東洋 經濟 》 二○○○年 四月 二十九日 ） 。 由 實例 來 看 ， 一九九五年 購併 進來 的 日本 電產 SHIMPO ， 原本 負債 超過 資產 ， 但 僅 經過 一 年 時間 就 重建 成功 。 日本 電產 COPAL 購併 後 改寫 高懸 二十三 年 之 久 的 最 高 獲利 ， 日本 電產 TOSOK 也 與 過去 最 高 獲利 僅有 些微 之 差 。 繼 一九九八年 購併 東芝 老本行 的 馬達 事業部 之後 ， 日本 電產 揚言 下 一 目標 將 是 收買 松下 電氣 的 馬達 事業部 。 藉著 反覆 購併 ， 日本 電產 集團 預定 在 二○一○年 時 達成 總營業額 一兆 日圓 。 總之 ， 日本 電產 以 擁有 技術 但是 業績 不佳 的 企業 為 目標 進行 購併 ， 然後 針對 過去 處身 於 大 企業 集團 內 的 安逸 氣氛 進行 意識 改革 ， 再 將 本身 的 經營 模式 深植 其中 ， 沒有 例外 的 ， 所有 購併 進來 的 企業 都 可 復甦 。 永守 社長 進行 購併 時 ， 對於 購併 對象 的 指導 不 收取 分文 報酬 ， 而且 自己 出資 成為 最 大 個人 股東 ， 本身 承擔 風險 。 對於 不 收取 報酬 、 依然 全力 指導 的 永守 社長 ， 即使 最初 持 抗拒 態度 的 員工 ， 在 效果 顯現 之後 ， 也 會 逐漸 改變 態度 ， 在 業績 恢復 之後 ， 更 可 進入 良性 循環 。 由於 永守 社長 在 企業 重建 上 的 卓越 手腕 ， 因此 隨時 有 二 、 三十 個 等待 他 處理 的 購併案 。 合理 的 經營 模式 「 任何 事 都 喜歡 爭取 第一 」 的 永守 社長 ， 從小 就 立志 成為 經營 者 。 他 在 小學 的 理科 實驗 中 製作 的 馬達 受到 獎勵 而 開始 對 馬達 產生 興趣 ， 進入 職業 學校 後 繼續 研究 馬達 ， 並且 遇見 生涯 中 的 恩師 ， 接受 嚴格 地 指導 。 畢業 後 ， 他 跨入 馬達 領域 ， 經 TEAC 、 山科 精器 兩 家 公司 後 ， 創設 了 日本 電產 。 創業 當時 ， 他 抱持 三 個 原則 ： 不 成為 家族 企業 、 不 加入 集團 、 成為 國際 企業 。 今天 ， 他 依然 遵守 這 三 個 原則 。 他 嚴 以 律己 、 盡 全力 工作 、 戒酒 ， 每 天 只 睡 五 個 小時 ， 全 年 只有 在 元旦 上午 休假 半 天 。 週六 、 週日 也 舉行 員工 研習會 或 召開 集團 經營 會議 。 他 選擇 在 美國 紐約 證券 交易所 上市 ， 主要 目的 是 藉著 接受 美國 證管會 基準 的 監查 來 自我 提升 ， 而 不 是 籌措 資金 。 在 這 種 企業 文化 之下 ， 他 當然 沒有 任何 高爾夫球 會員證 ， 除了 工廠 等 必須 的 土地 之外 ， 未 擁有 其他 土地 。 與 主要 往來 銀行 交叉 持股 ， 因為 感念 創業 以來 的 情義 而 一直 持有 ， 據說 蒙受 不 小 的 損失 。 日本 電產 徹底 排除 了 日本 企業 傳統 的 年功 序列 制度 ， 從 創業 開始 就 依 能力 敘薪 。 「 報酬 必須 視 有無 成果 而 有所 差別 。 」 （ 日本 經濟 新聞社 《 京阪谷 》 ） 員工 即使 年紀 輕 ， 如果 有 出色 實績 ， 年薪 通常 可 達 千萬 日圓 ， 有 人 不 到 三十 歲 就 升至 課長 。 相反地 ， 即使 年紀 不 小 ， 如果 沒有 實力 ， 也 只 能 屈於 低薪 。 對於 有 貢獻 的 員工 ， 有時 會 派往 購併 企業 擔任 經營 者 ， 但 也 有 嚴格 的 一 面 ， 如果 業績 沒有 起色 ， 就 會 立即 更換 。 或許 因為 永守 社長 不 在意 自己 過去 的 失敗 ， 因此 他 喜愛 用 有 受挫 經驗 的 人 甚於 所謂 的 精英 。 永守 在 創業 的 艱困 時期 ， 曾 接受 歐姆龍 創業者 立石一真 等 協助 ， 為了 感恩 ， 他 也 會 自掏腰包 資助 高科技 新興 企業 。 硬體 零件 廠商 的 平台 策略 平台 策略 在 軟體 要素 較 強 的 產業 領域 較 易 成功 ， 或許 有 人 對 京都式 企業 中 的 硬體 製造業 ， 包括 其中 的 零件 廠商 ， 是否 也 適用 平台 策略 表示 懷疑 ， 以下 就 針對 這 點 來 分析 。 首先 在 硬體 方面 ， 第115 頁 談到 平台 成立 的 七 個 要素 ： 一 、 經由 網路 進行 產品 比較 和 遠距 購買 ， 二 、 開發 與 生產 上 的 規模 經濟 ， 三 、 市場 資訊 的 集中 ， 四 、 左右 的 連結性 和 上下 的 開發 依賴 ， 五 、 相乘 效果 結構 的 形成 ， 六 、 產品 開發 上 的 優勢 ， 七 、 銷售 活動 中 的 優勢 。 以上 任何 一 項 都 可以 適用 硬體業 。 其中 第四 項 的 外部性 ， 在 軟體 上 遠 比 硬體 容易 發生 ， 因此 ， 軟體 產業 可 說 也 比 硬體 容易 形成 平台 。 但 隨著 軟體 在 硬體 產業 中 的 重要性 不斷 提高 ， 因此 硬體 的 外部性 也 越來越 高 。 這 是 重要 的 論點 ， 將 在 第三 篇 中 詳述 。 但是 即使 完全 除去 軟體 要素 ， 京都式 企業 所 擅長 的 零件 等 硬體 方面 ， 左右 的 連結 和 上下 的 開發 依賴 依然 可以 成立 。 附加 價值 和 差異 極 高 的 零件 ， 必須 以 成為 標準 規格 為 前提 來 進行 設計 。 例如 液晶 面板 就 具有 左右 個人電腦 生產 的 價值 。 馬達 、 發條 、 軸承 等 也 是 具有 極 高 價值 的 零件 ， 而且 特殊 的 材質 也 有 很 強 的 差異性 。 由於 這 種 壓倒性 的 差異 ， 產品 幾乎 可以 獨占性 地 供應 市場 時 ， 其他 設計 也 將 以 這些 產品 的 存在 為 前提 來 進行 。 而且 ， 其他 零件 與 它 組合 的 依賴性 也 可能 提高 。 如果