新人 也 能 做到 的 估價 系統 」 ， 就 是 以 這 種 精密 的 數字 為 前提 ， 並 加以 組合 而 實現 的 。 僅 以 純粹 的 數字 來 掌握 也 會 出現 矛盾 。 以 銷售 部門 為 例 ， 有時 會 為 了 策略性 目的 而 促銷 產品 ， 卻 無視於 工廠 的 生產 能力 。 因此 ， 制定 這些 策略 與 公司 內 效率 等 ， 也 能 反映 在 部門 評價 上 的 系統 。 也就是說 ， 雖 稱為 管理 「 會計 」 ， 實際 上 還 包含 了 提高 部門 生產力 、 改善 不良率 、 對 其他 部門 的 貢獻度 、 對 全 公司 的 貢獻度 等 會計 數值 以外 的 判斷 。 這 種 由 多方面 來 評量 活動 的 就 是 平衡 計分卡 。 歐美 企業 以 高科技 等 競爭 激烈 的 業界 為 中心 ， 已 相當 普及 ， 村田 製作所 則 是 依 獨自 的 經驗 和 研究 制定 的 。 利用 這 種 方式 ， 所有 部門 都 能夠 以 獨立 會計 來 判斷 和 行動 。 整 個 集團 約 有 兩萬七千八百多 名 員工 ， 由 大約 三千 個 管理 單位 組成 。 該 公司 以 「 科學化 的 經營 」 為 首要 理念 ， 但 由於 實施 模組 與 介面 方式 ， 各 部門 可以 獨立 判斷 與 行動 ， 因此 所有 員工 都 被 要求 利用 資料 來 下 判斷 ， 利用 邏輯 來 思考 。 不過 ， 這 種 管理 系統 ， 總公司 和 子公司 等 幕僚 部門 增加 成為 一 大 問題 。 對於 這 問題 ， 該 公司 為了 杜絕 幕僚 部門 的 重複 作業 ， 詳細 而 明確 訂定 大家 的 角色 ， 以 協調 、 合作 、 有 效率 地 執行 作業 。 當然 ， 組織 角色 的 明確化 正 是 模組 與 介面 方式 的 一 部分 。 四 、 東星 的 幕後 支援 者 策略 東星 接受 許多 遊戲機 廠商 委託 ， 合作 製作 遊戲 軟體 。 為什麼 這些 廠商 會 向 同 一 家 公司 下單 ？ 這 種 結構 很 難 理解 ， 但 可以 確定 的 主要 的 原因 之 一 ， 就是 這 家 公司 的 交貨期 和 成本 管理 遠 優於 其他 業者 。 東星 在 某 個 領域 接受 多數 遊戲機 廠商 大量 業務 ， 藉著 「 模組 」 實現 了 壓倒性 的 效率 。 也就是說 ， 事先 準備 共通 的 部分 （ 例如 音樂 或 圖片 等 經常 共通 使用 的 部分 、 開發 上 共通 使用 的 工具 以及 對 員工 的 教育 等 ） ， 來 提高 個別 業務 的 效率 。 有 了 這些 準備 和 員工 的 熟練 作業 ， 流程 管理 自然 容易 得多 。 當然 ， 計畫 管理 的 知識 和 技術 本身 也 成為 一 種 介面 。 該 公司 將 這 種 作法 運用到 極致 ， 可以 在 各 種 領域 活用 幕後 支援 者 策略 ， 並 可以 期待 未來 發展成 各 種 事業 。 如果 像 羅姆 或 村田 製作所 這 兩 家 企業 轉移至 中國 大陸 發展 時 ， 也 可以 建立 強大 的 基礎 。 產業 必要 的 結構 改造 — — 打破 模組化 禁忌 接下來 ， 使用 圖表 7—3 產品 生命 週期 中 企業 間 關係 與 附加 價值 分配 的 變化 ： 企業 實例 ， 說明 未來 產業 結構 改革 的 方向 。 圖 中 敘述 追求 產品 生命 週期 中 的 第一 階段 ， 即使 有 企業 能 成功 ， 也 只 限於 極 少數 企業 。 「 新力型 」 絕對 能夠 成立 ， 但是 首先 要 確認 的 是 ， 它 應 定位為 只有 非常 有限 的 企業 能夠 實現 的 特殊 策略 。 它 成功 的 條件 ， 是 必須 經常 而 持續 地 打出 價格 上 的 新 手法 。 新力 的 隨身聽 是 創造 新 附加 價值 的 著名 成功 實例 ， 今天 藉著 活用 資訊 科技 ， 可以 發展 的 空間 很 大 （ 目前 主要 家電 廠商 中 ， 二○○一年度 當期 利潤 只 有 新力 為 黑字 ） 。 不過 ， 該 公司 在 隨身聽 之後 ， 並 沒有 推出 過 非常 暢銷 的 商品 。 成熟 企業 很 難 持續 推出 暢銷 商品 ， 相對 地 ， 從 零 出發 的 新興 企業 具備 年輕 活力 ， 則 備受 期待 。 另一方面 ， 豐田型 的 「 選擇 擁有 最 均質 需求 的 細部 ， 進行 高效率 大量 生產 的 模式 」 ， 在 國內 或許 最少 有 一 家 公司 能夠 生存 。 但是 這 種 模仿 暢銷 商品 ， 以 低廉 的 成本 來 製造 的 策略 ， 適合 中國 大陸 等 新興 製造 國家 。 過去 日本 企業 的 模仿 策略 曾 飽受 揶揄 和 批判 ， 這 種 情形 未來 不可 避免 地 將 轉移至 中國 大陸 等 國家 ， 而 不少 日本 企業 目前 則 受到 亞洲 各 國 的 模仿 所 苦 。 因此 ， 豐田型 的 成功 商業 模式 至少 不 太 可能 成為 日本 製造業 的 代表 模式 。 在 第一 階段 成功 的 企業 極為 有限 。 松下 電器 被 視為 「 使 愛普生 、 羅姆 、 村田 製作 所 再生 的 範本 」 ， 並非 系統 廠商 或 冠著 「 綜合 」 之 名 的 企業 所 追求 的 舊式 日本 成功 模式 ， 而是 新 的 成功 模式 。 未來 的 成功 模式 未必 與 現狀 （ 或 過去 ） 的 成功 模式 相同 。 第一 階段 的 產業 結構 如果 以 社會 為 取向 ， 新興 企業 是 不可能 出現 的 。 剛 誕生 的 新興 企業 要 打入 已經 確立 的 超 一流 企業 的 固定 封閉 交易 關係 是 極為 困難 的 。 相對 地 ， 第一 篇 已 顯示 在 第四 階段 中 可能 產生 非常 多 的 「 一 人 獨贏 」 企業 。 一般 企業 以及 日本 產業 的 結構 應 以 第四 階段 為 目標 。 前面 曾 提到 ， 對於 模組 與 介面 方式 存在 著 強烈 的 反對 力量 。 某 大 機械 廠商 的 設計 技術 人員 曾 匿名 表示 ： 「 很多 人 認為 模組 取向 是 當然 的 方向 ， 但是 在 公司 內部 談論 卻 非常 危險 。 」 為什麼 模組 與 介面 方式 被 視為 這麼 大 的 禁忌 呢 ？ 現實 中 ， 「 豐田 汽車 等 日本 廠商 不 願 將 生產 的 主導權 轉移至 零件 廠商 ， 對 模組 生產 方式 一直 抱持 謹慎 的 態度 。 」 （ ︽ 日本 經濟 新聞 ︾ 二○○一年 一月 七日 ） 例如 豐田 汽車 對於 歐洲 各 汽車 廠商 推動 以 效率化 為 目的 模組 （ 複合 ） 生產 曾 表示 ： 「 零件 廠商 運來 的 模組 零件 若 過於 大型 會 影響 運輸 效率 。 如果 採取 模組 生產 ， 將 零件 廠商 的 生產 據點 集中 在 一 處 ， 有 需要 成立 一 個 供應 園區 。 我們 希望 比較 模組化 與 過去 的 手法 ， 然後 建立 效率 較 佳 的 體制 。 預定 二○○五年 開始 運轉 的 豐田 與 法國 標緻 集團 的 合資 工廠 ， 也 要 思考 模組 生產 是否 為 最佳 方式 。 」 （ 豐田 周平 常務 董事 ， ︽ 日經 產業 新聞 ︾ 二○○一年 十月 十八日 ） ， 提出 模組 的 輸送 效率