而 提起 訴訟 ， 因此 更改 公司 名稱 ） ， 在 汽車 製造 上 採用 個人電腦 製造 的 完全 接 單 生產 （ Build-To-Order ） 構想 ， 如同 戴爾 電腦 組裝 個人電腦 般 ， 採取 消費者 在 模組 中 選擇 所有 的 零件 ， 然後 開始 生產 ， 最後 直接 將 車 交給 消費者 的 方式 來 製造 與 銷售 汽車 。 現在 ， 該 公司 和 出資 者 AK 鋼鐵 等 ， 與 汽車 零件 轉包 企業群 形成 夥伴 關係 ， 已 於 二○○四年 推出 第一 輛 車 。 該 公司 的 價格 政策 為 「 公開 」 、 「 誠實 」 ， 沒有 庫存 等 隱形 成本 ， 這 與 前述 ONLY 公司 推出 的 The @ SuperSuits Store 品牌 非常 類似 。 無庸置疑 地 ， 企業 間 關係 從 1：1 轉變為 1：N ， 也 就 是 從 封閉 的 關係 變成 開放 的 關係 （ 例如 採取 不 拘泥 於 企業 集團 的 採購 政策 、 試圖 大幅 降低 成本 的 日產 汽車 ， 將 主要 零件 廠商 的 股份 相繼 賣給 外資 企業 ， 加速 「 集團 解體 」 。 而 始終 維持 集團 結構 的 豐田 集團 零件 廠商 ， 如何 對抗 汽車 以及 汽車 零件業 的 結構 改變 ？ — — ︽ 日經 產業 新聞 ︾ 二○○○年 九月 十三日 ） 。 此時 ， 問題 是 日本 企業 是否 具備 了 必要 的 知識 和 技術 。 例如 在 封閉 的 關係 中 ， 即使 沒有 明白 表示 事務 的 能力 ， 只要 長時間 培養 默契 即可 。 但是 與 新 的 對象 、 或 位於 地球 另 一 邊 的 企業 交易 時 ， 就 必須 在 瞬間 表明 一切 ， 藉 合理 的 判斷 ， 調整 相互 之間 的 利益 。 因此 ， 有 必要 早日 開發 這 項 技術 。 京都式 企業 早已 採取 這 種 作法 。 在 最 具 傳統 氛圍 的 京都 能夠 做到 的 事 ， 其他 日本人 沒有 理由 做 不 到 。 只要 以 京都 標準 為 目標 ， 就 足以 活躍 在 國際 間 。 或許 否定 自己 過去 的 成功 要 因 ， 轉換 並 接受 新 的 價值觀 是 非常 困難 的 。 但 京都式 企業 已經 實現 ， 並 活躍 在 世界 上 。 組織 上 的 應用 __UNDEF__ （一） __UNDEF__ — — 網路 聚落 京都 欠缺 聚落 效果 的 課題 將 模組 與 介面 模式 應用 在 組織 問題 上 ， 可望 飛躍式 地 提高 生產力 。 尤其 在 矽谷 ， 很 久 以前 就 已經 認識到 其 差異性 在 「 網路 」 的 組織 形態 。 這裡 所謂 的 網路 ， 就 是 指 模組 與 介面 方式 。 包括 美國 其他 地區 在 內 ， 全 世界 都 持續 努力 使 它 再現 。 通常 將 此 稱為 「 聚落 」 （ cluster ） 。 這 是 以 矽谷 為 代表 ， 高科技 企業 、 採取 開放 水平 分工型 經營 形態 的 企業 、 大學 和 創投 資本 等 聚落 ， 帶來 相互 作用 和 相乘 效果 ， 產生出 比 單一 企業 更 高 產值 的 產業 政策 。 目前 ， 京都 正 積極 實現 這 種 矽谷型 的 產業 聚落 。 但是 如果 要 在 傳統型 的 企業群 中 進行 ， 恐怕 很 難 實現 。 如果 是 集團 企業 ， 已 有 穩固 的 基礎 ， 而且 重視 上下 關係 ， 則 無需 新 的 聚落 ， 如果 本身 不 追求 獨創性 ， 即使 受到 其他 公司 或 他人 刺激 也 沒有 太 大 意義 。 而且 ， 就算 封閉 的 內部性 強烈 的 企業 聚落 ， 也 只是 互 不 干涉 而已 。 能 構成 聚落 的 ， 只有 擁有 獨創性 、 合理性 、 開放 水平 取向 以及 外部性 的 企業 。 聚落 中 需要 關鍵 多數 （ critical mass ） 的 企業 數量 。 如同 核 融合 般 ， 具有 充分 能量 的 構成 要素 ， 如果 達 不 到 一定 的 密度 ， 就 無法 相互 作用 。 傳統 上 ， 京都 尚未 充分 顯現 聚落 效果 ， 推測 原因 之 一 就 是 雖然 存在 著 京都式 企業 ， 但是 並 未 達到 能夠 相互 作用 的 密度 。 未來 還 需要 遠 多於 現狀 的 企業 數量 。 如果 能夠 實現 ， 它 的 知名度 將 使 全 國 企業 產生 「 要 創業 就 到 京都 」 、 「 要 實施 水平 分工 型 經營 就 到 京都 」 的 想法 ， 形成 聚落 不斷 進步 的 良性 循環 。 支援 聚落 的 各 種 活動 相信 也 會 更加 活化 。 可以 說 ， 能 產生 良性 循環 作用 的 就 是 關鍵 多數 。 京都式 企業 未來 的 發展 ， 當然 還 需要 增加 京都式 企業 的 絕對 數量 。 京都式 經營 的 概念 逐漸 明確 ， 預測 學習 這 種 概念 而 誕生 、 成長 的 企業 將 不斷 出現 。 產官學 一致 推動 這 種 結構 也 非常 有效 。 之後 ， 更 重要 的 是 將 這些 與 組織 連結 ， 以 擴大 產值 。 京都 模式 企業 相互 之間 的 合作 不 多 。 活用 彼此 的 力量 ， 在 相互 提高 彼此 的 力量 和 強化 外部性 上 是 必要 的 。 京都式 企業 雖然 有 高度 的 合理化 ， 但是 卻 沒有 擺脫 獨立 主義 。 二 場 邦彥 教授 指出 ， 京都人 的 自傲 和 高 姿態 ， 明顯 與 歷史 文化 背景 有關 。 或許 也 是 因為 本身 已經 非常 優秀 ， 沒有 向 他人 學習 的 經驗 。 實際 上 ， 很少 聽 他人 的 意見 ， 是 京都式 企業 給 外界 共通 的 印象 。 若要 舉出 京都式 企業 與 矽谷 的 不同 ， 這 點 似乎 就 是 最 大 的 差異 ， 也 可能 成為 未來 發展 與 成長 的 障礙 。 此外 ， 京都式 企業 的 創業 者 或 社長 大多 為 技術人員 出身 ， 這 種 情形 在 矽谷 則 非常 少見 。 矽谷 的 企業 認為 經營 應 交由 經營 專家 來 執行 ， 因此 形成 分工 體制 ， 相互 尊重 對方 的 專業 ， 並 相互 聽取 對方 的 意見 。 所謂 有 個性 ， 常 被 年輕人 誤解 ， 實際 上 它 並非 以 自我 為 中心 。 除了 強調 自我 主張 之外 ， 還 應 包含 對 他人 個性 的 認同 。 在 更 高 的 層次 上 ， 還可以 積極 吸收 他人 的 意見 或 構想 ， 以 幫助 自己 大幅 成長 。 京都式 企業 還 必須 追求 這 個 層次 ， 但 目前 ， 還 未 能 擺脫 「 自己 是 自己 ， 他人 是 他人 」 、 「 沒有 任何 可 向 他人 學習 之 處 」 的 態度 。 引進 網路型 組織 的 必要性 聚落 若 僅物 理性 的 集合 各 項 要素 是 不 夠 的 。 使 它們 協調 、 融合 ， 以 擴大 各 要素 之 總和 的 機制 不可 缺少 。 也就是說 ， 假設 有 A 、 B 、 C 、 D 四 個 要素 ， 不 應 只 是 A＋B＋C＋D ， 也 可以 以 A×B×C×D 或 指數 運算 方式 擴大成 集合 （ 假設 A 、 B 、 C 、 D 各 為 二， A＋B＋C＋D 等於 八， A×B×C×D 等於 十六 ， 若 以 指數 運算 則 為 六萬五千五百三十六 ） 。 因此 在 討論 眾落 時 ，