良性 循環 。 支援 聚落 的 各 種 活動 相信 也 會 更加 活化 。 可以 說 ， 能 產生 良性 循環 作用 的 就 是 關鍵 多數 。 京都式 企業 未來 的 發展 ， 當然 還 需要 增加 京都式 企業 的 絕對 數量 。 京都式 經營 的 概念 逐漸 明確 ， 預測 學習 這 種 概念 而 誕生 、 成長 的 企業 將 不斷 出現 。 產官學 一致 推動 這 種 結構 也 非常 有效 。 之後 ， 更 重要 的 是 將 這些 與 組織 連結 ， 以 擴大 產值 。 京都 模式 企業 相互 之間 的 合作 不 多 。 活用 彼此 的 力量 ， 在 相互 提高 彼此 的 力量 和 強化 外部性 上 是 必要 的 。 京都式 企業 雖然 有 高度 的 合理化 ， 但是 卻 沒有 擺脫 獨立 主義 。 二 場 邦彥 教授 指出 ， 京都人 的 自傲 和 高 姿態 ， 明顯 與 歷史 文化 背景 有關 。 或許 也 是 因為 本身 已經 非常 優秀 ， 沒有 向 他人 學習 的 經驗 。 實際 上 ， 很少 聽 他人 的 意見 ， 是 京都式 企業 給 外界 共通 的 印象 。 若要 舉出 京都式 企業 與 矽谷 的 不同 ， 這 點 似乎 就 是 最 大 的 差異 ， 也 可能 成為 未來 發展 與 成長 的 障礙 。 此外 ， 京都式 企業 的 創業 者 或 社長 大多 為 技術人員 出身 ， 這 種 情形 在 矽谷 則 非常 少見 。 矽谷 的 企業 認為 經營 應 交由 經營 專家 來 執行 ， 因此 形成 分工 體制 ， 相互 尊重 對方 的 專業 ， 並 相互 聽取 對方 的 意見 。 所謂 有 個性 ， 常 被 年輕人 誤解 ， 實際 上 它 並非 以 自我 為 中心 。 除了 強調 自我 主張 之外 ， 還 應 包含 對 他人 個性 的 認同 。 在 更 高 的 層次 上 ， 還可以 積極 吸收 他人 的 意見 或 構想 ， 以 幫助 自己 大幅 成長 。 京都式 企業 還 必須 追求 這 個 層次 ， 但 目前 ， 還 未 能 擺脫 「 自己 是 自己 ， 他人 是 他人 」 、 「 沒有 任何 可 向 他人 學習 之 處 」 的 態度 。 引進 網路型 組織 的 必要性 聚落 若 僅物 理性 的 集合 各 項 要素 是 不 夠 的 。 使 它們 協調 、 融合 ， 以 擴大 各 要素 之 總和 的 機制 不可 缺少 。 也就是說 ， 假設 有 A 、 B 、 C 、 D 四 個 要素 ， 不 應 只 是 A＋B＋C＋D ， 也 可以 以 A×B×C×D 或 指數 運算 方式 擴大成 集合 （ 假設 A 、 B 、 C 、 D 各 為 二， A＋B＋C＋D 等於 八， A×B×C×D 等於 十六 ， 若 以 指數 運算 則 為 六萬五千五百三十六 ） 。 因此 在 討論 眾落 時 ， 除了 探討 如何 擴大 各 要素 外 ， 使 各 要素 相互 作用 （ 外部 活用性 ） 達到 最 大 的 機制 ， 也 就 是 組織論 的 討論 也 非常 重要 。 組織論 原是 以 一 個 企業 內部 為 對象 的 單純 議題 ， 但 現在 已經 大幅 擴大 ， 變成 以 多數 企業 或是 包含 特殊 個人 或 大學 、 行政 等 特定 組織 為 對象 。 這 可以 說 是 「 集合 各 個 要素 ， 使 其 發揮 網路 機能 的 技術 」 。 一九八○年代 起 ， 矽谷 的 成功 開始 受到 注目 ， 全 世界 ， 特別 是 全 美國 各 地 組成 各 種 模仿 矽谷 的 培育 計畫 。 但 諷刺 的 是 ， 這些 活動 幾乎 都 沒有 明顯 的 成果 ， 結果 只有 未 經 人為 操作 的 矽谷 獲得 了 成功 。 我們 應該 認真 接受 這 個 事實 ， 以 避免 重演 失敗 的 例子 ， 同時 應 分析 失敗 原因 ， 避免 重蹈覆轍 。 失敗 的 原因 可能 不勝枚舉 ， 但 不可 否認 地 ， 缺乏 藉 網路型 組織論 使 產值 達到 最 大 的 努力 是 重要 原因 之 一 。 至少 ， 只要 不 減少 各 構成 要素 （ A 、 B 、 C 、 D ） ， 在 計算 上 仍 可以 利用 組織論 將 產值 提高 至 無限 大 。 實際 肯定 這 種 網路型 組織論 的 評論 ， 最 常 聽到 的 就 是 「 單 是 與 優秀 人才 一起 工作 就 能 學習到 許多 。 」 、 「 金錢 是 次要 的 ， 在 這樣 的 環境 中 ， 只要 努力 工作 自然 可以 得到 回報 。 」 已 成為 當地 共同 的 價值觀 。 有 人 認為 這 是 講給 外界 聽 的 好 話 ， 或是 提高 公司 內 員工 士氣 的 話 ， 事實 上 ， 到處 都 可 確認 組織 是 充滿 活力 的 集團 ， 向 共通 的 目的 邁進 時 ， 擴大 了 組織 的 產值 。 如 高成長期 的 日本 企業 般 ， 顯著 的 成長 能 產生 強大 的 向心力 ， 並 可 掩蓋 細小 的 問題 。 各 種 機能 分散 在 企業 之間 的 矽谷 ， 則 為 了 實現 共通 的 目的 ， 全體 一致 努力 。 當然 這 也 包括 為 達到 共通 目的 時 的 金錢 獎勵 （ 除了 一般 所 知 的 認股 之外 ， 還 有 提高 年薪 、 獎金 以及 有 小 貢獻 隨時 獎勵 的 現金 。 不單 是 公司 員工 ， 還 包含 所有 關係 企業 和 相關 的 個人 ） 。 知性 與 創造性 的 擴大 生產 活動 ， 是 與 金錢 並列 的 重要 因素 。 與 有 能力 的 人 進行 高水準 的 協調 活動 ， 不斷 可 創造出 更 高 產值 ， 能 讓 人 產生 難忘 的 興奮 與 刺激感 。 透過 這 種 經驗 ， 進行 各 種 自我 學習 ， 也 可以 滿足 無比 的 進取心 。 積極 公開 分享 自己 擁有 的 資訊 ， 可以 感覺到 藉著 回饋 自己 也 從中 成長 的 喜悅 。 從 二○○四年度 起 ， 美國 麻省理工 學院 已 表明 無條件 陸續 公開 所有 教育 資料 （ 校長 的 宣示 公布 於 http://web .
 
MIT .edu/president/communications/rpt 0001 .
 
html ） ， 史丹佛 大學 全 校 經過 長達 一 年 的 激烈 爭論 後 ， 也 決定 跟進 。 另外 ， 哈佛 等 不少 大學 也 開始 朝 同樣 方向 發展 。 相對 地 ， 也 有 人 指出 他們 無償 公開 內容 ， 背後 的 目的 是 為 了 之後 獨 占 學習 平台 。 不過 我 與 這些 大學 的 相關 人士 談論 後 認為 ， 他們 並 不 是 為了 這 種 微小 的 目的 ， 而是 從 各 種 角度 檢討 領導 資訊化 社會 的 大學 創造 新 知識 的 方式 後 ， 判斷 公開 所有 資訊 不但 有助於 社會 ， 而且 可 為 自己 帶來 利益 。 如同 國領二郎 所 指出 的 ， 「 資訊 與 其 分散 或 偏頗 ， 不如 連結 起來 ， 更 能 擴大 相互 的 價值 。 」 （ 國領二郎 ︽ 開放 結構 策略 ︾ ， 鑽石社 ） 擴大 組織 整體 產值 的 管理 技術 有 人 將 網際網路型 組織論 誤解為 使 每 個 人 追求 共通 的 目的 ， 而 賦與 動機 、 活化 個人 的 「 精神論 」 。 要 使 整 個 組織 的 產值 達到 最 大 ， 必須 有