協調 運作 ， 並 獲得 成果 ， 主要 原因 就 是 擁有 共通 的 介面 。 初期 只 有 利益 （ 依 共通 的 方法 算出 ） 等 的 單純 介面 ， 現在 已 擁有 數百 個 指標 ， 複雜性 大幅 增加 ， 甚至 成為 不同 企業 之間 的 活動 。 隨著 高科技 企業 的 介面 不斷 進步 ， 使 模組 間 的 協調 作業 水準 大幅 提升 。 預測 未來 將 會 跨越 企業 ， 持續 成長 ， 而且 只有 成功 的 企業 能夠 生存 。 網際網路 的 活用 起步 不過 數 年 ， 真正 的 發展 才 正 要 開始 ， 京都式 企業 已 顯示 了 這 個 趨勢 ， 落後 的 一般 企業 仍 有 機會 。 圖表 7—1 　 產品 生命 週期 中 企業 間 關係 與 附加 價值 分配 的 變化 企業 間 關係 的 變化 發包 （ 最終 組裝 ） : 承包 （ 零件 ） __UNDEF__ 發包 ∕ 最終 組裝 廠商 的 附加 價值 承包 ∕ 零件 廠商 的 附加 價值 企業 間 關係 的 公開化 1：11 ：NN：NN：1 因 統合 等 服務 使 附加 價值 增加 的 部分 因 商品化 導致 產品 價值 減少 （ 價格 降低 ） 發包 → 壓力 對 零件 廠商 的 成本 （ 導入 競爭 ） 模組化 、 部分化 促進 標準化 的 進展 寡占 零件 廠商 引起 零件 價格 上升 產品 生命 週期 圖表 7—2 　 微笑 曲線 附加 價值 獲利率 傳統 的 附加 價值 結構 未來 的 附加 價值 結構 零件 模組 最終 組裝 軟體 ∕ 售後 服務 解答 ∕ 諮詢 圖表 7—3 　 產品 生命 週期 中 企業 間 關係 與 附加 價值 分配 的 變化 : 企業 實例 企業 間 關係 的 變化 發包 （ 最終 組裝 ） : 承包 （ 零件 ） __UNDEF__ 發包 ∕ 最終 組裝 廠商 的 附加 價值 承包 ∕ 零件 廠商 的 附加 價值 企業 間 關係 的 公開化 1：11 ：NN：NN：1 豐田 日產 IBM 新力 松下 一般 的 日本 廠商 統傳 的 B2B 市場 微軟 京都式 企業 產品 生命 週期 6 MECE 意為 「 彼此 獨立 、 互 無 遺漏 」 ， 也 就 是 處理 事情 毫無 重複 、 遺漏 ， 以 避免 浪費 力氣 、 錯失 機會 。 第8 章 日本 在 世界 潮流 中 的 定位 全球化 潮流 超越 同質化 的 日本 社會 世界 先進 的 企業 組織 與 資訊 科技 的 連結 越來越 密切 ， 甚至 可以 說 兩 者 幾乎 是 分 不 開 的 。 本來 ， 組織 與 資訊 科技 就 具有 共通 的 原理 ， 發展 過程 類似 ， 處理 的 方式 也 一樣 。 由於 「 提高 外部性 的 工具 」 網路 飛躍 進展 ， 組織 與 資訊 科技 都 被 當成 有效 活用 外部性 的 措施 。 組織 、 業務 、 資訊 系統 可以 歸納出 以下 三 個 共通 的 基本 原理 ： 一 、 MI ： 模組 與 介面 ── 組織 、 業務 、 系統 ， 都 可以 利用 有 明確 介面 之 模組 的 連動 來 因應 複雜 的 業務 ， 追求 資源 共有 、 分擔 機能 、 分散 負擔 。 由於 模組 之間 可以 進行 交換 ， 藉著 成員 的 交換 ， 能 促進 委外 服務 、 人才 流動 、 競爭 和 外部性化 ， 達成 最適化 。 二 、 FO ： 公正 與 開放 ── 組織 、 業務 和 系統 都 是 開放 的 ， 也 就 是 對 外 是 透明 的 ， 因此 可 以 公平 地 運用 。 如果 不能 公正 ， 主事 者 就 會 因為 溫情 而 出現 許多 處理 上 的 差異 ， 並 因為 複雜化 、 人治化 ， 導致 介面 無法 發揮 機能 ， 也 無法 以 資訊 系統 來 對應 。 只有 公正 和 開放 ， 才 能 增加 參加 要素 ， 擴大 流動性 和 外部性 。 三 、 S ： 簡單 ── 組織 、 業務 和 系統 簡單 、 明瞭 。 這 是 幫助 新 成員 加入 和 成員 交換 ， 以及 正確 設計 介面 的 條件 （ 組織 複雜 的 事務 之 際 ， 將 它 單純 的 分類化 、 階層化 ， 有助於 設計 正確 的 介面 ） ， 也 是 資訊 系統 發揮 機能 的 條件 。 先 從 最 簡單 的 部分 抽出 模組 ， 以 促進 朝 更 高 附加 價值 成長 。 從 剩餘 的 部分 ， 再 抽出 更 簡單 的 部分 。 將 這 三 個 基本 原理 的 英文 簡稱 組合 ， 稱 之 為 MIFOS 。 這些 都 是 以 競爭 為 前提 ， 必須 滿足 的 條件 。 日本 引進 競爭 原理 （ 幾乎 完全 追隨 美國 ） ， 以 「 放寬 限制 、 民營化 、 削減 財政 支出 、 縮小 政府 規模 等 結構 改革 」 為 國家 最 大 目標 。 正 接受 結構 改革 的 日本 社會 ， MIFOS 是 必須 滿足 的 前提 條件 。 但 遺憾 的 是 ， 日本 的 現狀 依然 保持 著 相反 的 結構 （ 見 圖表 8 ─1 ） 。 這 是 因為 追求 同質化 的 日本 傳統 社會 ， 重視 「 道義 與 人情 」 ， 對 自己人 寬厚 ， 對 外 來者 冷淡 ， 差別性 的 排斥 新 加入 者 的 參與 或 競爭 。 因此 ， 不但 介面 未 透明化 ， 甚至 刻意 加以 複雜化 。 由於 責任 與 角色 等 業務 的 明確 ， 會 促進 交流 而 帶來 競爭 ， 可能 損及 自己 的 既有 利益 ， 因此 一般人 都 不 願 這樣 做 。 模組化 也 是 如此 。 複雜 的 關係 必然 會 形成 固定 的 人際 關係 ， 也 容易 產生 勾結 文化 ， 這 是 今天 日本 社會 的 不幸 。 有 維持 這 種 不 健全 現狀 的 力量 存在 ， 就 很 難 產生 健全 改革 的 欲望 。 非 公開 、 不 公正 、 未 透明化 的 複雜 關係 ， 會 依 對象 親疏 來 改變 作法 ， 主要 依賴 個人 的 喜好 判斷 。 要 將 這 關係 資訊 系統化 是 不可能 的 。 包括 我 在 內 ， 很多 人 都 曾經 抱 著 實現 這 種 「 日本型 資訊 系統 」 的 夢想 ， 但 非常 遺憾 ， 數十 年 來 一直 流於 形式 ， 甚至 沒有 具體 的 開發 計畫 。 日本人 幾乎 都 不了 解圍 標 不 符合 日本 國家 利益 ， 以及 這 種 作法 違反 反 托拉斯法 （ 即使 知道 ， 也 只有 違規 停車 被 抓到 的 感覺 ） ， 就 是 因為 日本 傳統 觀念 很 難 理解 這 種 想法 的 緣故 。 由 關係 良好 的 人 組成 的 共同體 內 ， 對 自己人 寬厚 ， 並 排斥 競爭 。 「 對 自己人 講 道義 和 人情 」 、 「 排斥 外來 者 參與 或 競爭 」 的 觀念 在 今天 的 日本 依然 強烈 。 這 是 不 健全 的 競爭 環境 應該 嚴格 糾正 。 如果 還 存有 這 種 觀念 ， 日本 社會 的 結構 改革 就 不可能 實現 。 日本式 經營 改革 的 相關 議論 在 歐美 開發出來 ， 然後 輸入 日本 的 經營 或 資訊 科技 手法 ， 沒有 例外 的 ， 前提 都 是 以 健全 的 競爭 環境 為 理念 。 如果 不 重新 檢討 組織 文化 日本 的 根本 觀念 ， 歐美 開發 的 最 先進 組織 和 資訊 科技 在 日本 都 無法 發揮 真正 的 效果 。 關於