家 企業 ， 當即 拍板 投資 一千七百萬 元 予以 收購 ， 並 委派 最 得力 的 幹將 入川 經營 ， 在 企業 內 推行 「 幹部 能 上 能 下 、 職工 能 進能出 、 工資 能 高能 低 」 的 市場化 管理 。 雅安廠 的 針劑 貼上 三九 的 品牌 ， 通過 三九 的 行銷網 走向 全 國 市場 ， 一 年 後 產值 就 達 一億 元 ， 實現 利稅 二千多萬 元 。 併購 效應 之 顯著 ， 出乎 所有人 預料 5 。 雅安 的 成功 經驗 頓時 讓 趙新先 雄心萬丈 。 他 認為 ， 國營 老 企業 的 所有 痼疾 都 是 體制 造成 的 ， 只要 將 三九 的 機制 和 品牌 注入 ， 再 加上 適度 啟動 資本 ， 完全 可以 讓 它們 一 夜 之間 鐵樹 開花 。 一九九六年 底 ， 趙新先 宣佈 成立 三九 投資 管理 公司 ， 委派 六十多 名 幹部 奔赴 全 國 各 地 ， 專事 收購 兼併 工作 。 __UNDEF__ 筆架山 上 號令 一 響 ， 一 撥 人馬 浩蕩 衝下 山 去 。 在 當時 ， 三九 品牌 響徹 國內 ， 舉目 四顧 ， 像 它 這樣 既有 國有 企業 的 正宗 血統 ， 又 有 資金 、 品牌 和 銷售 網路 者 ， 幾乎 沒有 幾 家 。 把 企業 交給 三九 ， 不但 能夠 救活 企業 ， 而且 沒有 賤賣 國有 資產 的 嫌疑 。 因此 ， 趙新先 每 到 一 個 省 ， 書記 、 省長 必 出面 接待 ， 到 了 市里 ， 更 是 驚動 五 大 班子 集體 迎送 。 一些 偏僻 地方 的 企業 聽說 三九 開始 大併購 ， 便 千里迢迢 地 跑到 深圳 三九 總部 ， 排著隊 要求 兼併 。 從 一九九六年 到 二○○一年 ， 三九 出手 併購 了 一百四十多 家 企業 ， 平均 每 個 月 併購 兩 家 。 在 這 種 跑馬 圈 地式 的 瘋狂 併購 中 ， 三九 集團 迅速 擴張成 中國 最 大 的 中醫藥 企業 ， 總資產 猛 增到 一百八十六億 元 ， 所屬 企業 遍及 西藏 之外 的 所有 地區 ， 形成 了 醫藥 、 汽車 、 食品 、 製酒 、 旅遊 飯店 、 商業 、 農業 和 房地產 八 大 行業 。 擴張 之初 ， 企業 的 負債率 為 一九％ ， 到 一九九八年 時 ， 負債率 已經 高達 八○％ 。 為 了 展示 併購 的 赫赫 戰果 ， 趙新先 還 在 三九 的 廠史 陳列室 入門處 ， 放置 了 一 艘 航空母艦 的 模型 ， 軍艦 的 甲板 上 放 了 數十 架 飛機 ， 分別 代表 集團 直屬 的 二級 子公司 ， 在 它們 旗下 則 還 有 上百 家 三 級 、 四 級 公司 。 趙新先 對 這 個 創意 十分 滿意 ， 每 有 貴客 來 ， 他 必 在 軍艦 前 做 一 番 介紹 。 他 說 ， 「 這 就 是 中國 中藥 產業 的 航空母艦 ， 我們 要 讓 飛機 達到 一百 架 。 」 到 他 退休 之前 ， 飛機 最多 的 時候 為 九十八 架 。 趙新先式 的 激情 ， 在 一九九六年 一點 也 不 顯 突兀 。 美國 經濟學家 、 一九八二年 諾貝爾 經濟學獎 得主 施蒂格勒 （ George J . Stigler ） 說 過 的 一 段 話 被 企業家 每 天 掛 在 嘴 上 ： 一 個 企業 通過 兼併 其 競爭 對手 的 途徑 成為 巨型 企業 ， 是 現代 經濟史 上 一 個 突出 的 現象 。 沒有 一 個 西方 大 公司 不 是 通過 某 種 程度 、 某 種 方式 的 兼併 而 成長 起來 的 ， 幾乎 沒有 一 家 大 公司 主要 是 靠 內部 擴張 成長 起來 的 。 事實 上 在 當時 ， 只有 極 少數 企業家 看到 了 狂熱 中 潛伏 的 凶險 。 剛剛 下定決心 走 專業化 道路 的 王石 在 自己 創辦 的 《 萬科週刊 》 上 寫 文章 說 ： 新興 企業 千萬 不要 認為 這 是 擴張 的 時機 ， 現在 對 「 無 產 者 」 來 說 是 一 個 機會 ， 有 一〇％ ～ 一五％ 的 人 會 因此 成為 「 有產 者 」 ， 他們 幹 不 好 ， 無非 還是 一 個 「 無 產 者 」 ， 他們 可以 去 搏 。 但是 對 那些 一九八〇年代 末 、 九〇年代 初 創立 的 企業 來 說 ， 現在 不 是 擴張 的 時候 ， 要 控制住 自己 。 天下 沒有 白吃 的 午餐 ， 國家 都 管不了 ， 你 怎麼 管 ？ 《 萬科週刊 》 是 一 本 沒有 公開 刊號 的 企業 內部 刊物 ， 所以 並 沒有 太多 人 聽到 王石 的 聲音 ， 即便 聽到 了 ， 也 未必 有 人 會 放 在 心 上 。 家電業 的 「 概念 大戰 」 在 狂飆 突進 的 多元化 浪潮 席捲 下 ， 企業家 似乎 已經 失去 了 認真 、 寂寞 地 做好 一 個 產品 的 耐心 。 「 我 認為 中國人 有點 急躁 。 」 在 中國 沿海 考察 的 日本 管理 學者 大前 研一 有點 擔憂 地 說 ， 「 中國 的 機會 太多 ， 以至於 中國 的 企業家 很 難 專注 於 某 個 領域 ， 並 在 該 領域 做出 卓越 的 成績 。 但 專注 是 賺錢 的 唯一 途徑 。 可口可樂 專心 做 可樂 ， 成為 世界 消費品 領域 的 領先 者 ， 豐田 專注 於 做 汽車 ， 成為 日本 利潤 最為 豐厚 的 公司 。 進入 一 個 行業 ， 專業化 ， 然後 全球化 ， 這 才 是 賺錢 的 唯一 途徑 。 」 他 還 舉例 說 ， 他 曾 在 一 家 中國 書店 看到 一 本 《 西方 百 部 管理 經典 》 竟然 濃縮 在 二百 頁 的 篇幅 內 。 「 只 想 閱讀 管理 書籍 的 摘要 ， 只 想 在 五 年 之內 就 趕上 日本 花 了 五十 年 所 學 的 ， 這 正 是 中國 打算 做 的 。 可是 ， 管理 是 連續 回饋 的 過程 ， 如果 你 只是 這樣 『 濃縮 』 地 學習 ， 然後 匆匆忙忙 地 採取 行動 ， 或是 讓 其他 人 來 對 組織 進行 改造 ， 這 簡直 就 像 個 『 人造 的 孩子 』 。 」 大前 研一 的 這 種 聲音 在 亢奮 的 中國 企業家 聽來 ， 實在 有點 保守 。 在 中關村 ， 四通 集團 的 董事長 段永基 宣稱 ： 「 我們 已經 進入 資本 經營 的 階段 ， 收購 兼併 企業 ， 然後 包裝 賣掉 ， 這樣 比 幹 企業 本身 更 能 賺錢 ， 而且 還 來得 快 。 」 四通 曾經 是 中關村 知名度 最 高 的 IT 企業 ， 也 是 一九八○年代 末期 中國 高科技 企業 的 一 面 「 旗幟 」 。 在 一九九二年 前後 ， 四通 集團 的 純利 就 有 三億 元 ， 銷售額 的 七○％ 、 利潤 的 九○％ 都 是 依靠 打字機 系列 產品 。 但是 從 這 以後 ， 四通 就 沉浸 在 外延式 的 成長 中 ， 公司 對 科技 開發 的 投入 明顯 不足 。 據 四通 集團 主管 開發 工作 的 執行 副總裁 、 總工程師 王緝志 日後 回憶 ， 他 當時 能夠 支配 的 開發 費用 還 不 到 公司 總營業額 的 ○．三％ 。 他 說 ， 「 儘管 按照 國家 和 開發區 的 規定 ， 公司 可以 提取 營業額 的 七％ 作為 開發費 而 納入 成本