其他 品牌 的 一半 ； 二 則 是 季龍粉 以 拖欠 貨款 為 能事 ， 跟 中國 企業 做生意 時 ， 他 一 開始 往往 要 貨 很多 、 付款 及時 ， 等到 取得 信任 、 貨量 大增 之後 ， 便 突然 耍賴 拒付 。 APEX 先後 拖欠 宏圖 高科 貨款 二‧一五億 人民幣 ， 拖欠 天大 天財 貨款 三千五百六十二萬 元 ， 拖欠 中國 五礦 貨款 二千二百萬 美元 。 就 是 這樣 一 個 劣跡 斑斑 的 商人 ， 成 了 長虹 彩電 出口 的 經銷商 。 後來 的 情節 撲朔迷離 。 二〇〇二年 ， 長虹 彩電 出口 七‧六億 美元 ， 其中 季龍粉 代理 七億 美元 ， APEX 因此 成為 全 美 彩電 第五 大 供應商 ， 長虹 則 高調 宣佈 海外 戰略 獲 重大 成功 ， 境 外 業務 增長 六六〇％ ， 占 彩電 總銷售 收入 的 四四％ 。 二〇〇三年 ， 長虹 彩電 出口 八億 美元 ， 季 龍粉 代理 六億 美元 。 奇怪 的 是 ， 一 車車 的 彩電 運出去 ， 卻 沒 能 換回 一 把把 的 美元 ， 季龍粉 總 以 品質 或 貨 未 收到 為 藉口 ， 拒付 或 拖欠 貨款 。 據 報導 ， 長虹 的 海外 行銷部 發現 業務 風險 ， 曾 下令 不准 發貨 ， 但 神通 廣大 的 季龍粉 總 能 說服 高層 繼續 發貨 。 二〇〇四年 初 ， 長虹 又 發 了 三千多萬 美元 的 貨 給 季龍粉 ， 幾乎 與 此 同時 ， 兩 位 負責 APEX 項目 的 經理 均 在 勞動 合同 期滿 時 離開 長虹 。 就 在 這 段 時間 ， 長虹 的 應 收款 黑洞 受到 財經 媒體 廣泛 關注 ， 有關 倪潤峰 的 各 種 傳聞 滿天飛 。 二〇〇四年 七月 ， 四川省 政府 突然 宣佈 免去 倪潤峰 在 長虹 的 一切 職務 ， 轉聘為 省政府 經濟 顧問 ， 理由 為 「 到 了 六十 周歲 的 退休 年齡 」 ， 彼時 ， 倪潤峰 本人 正在 北京 開會 。 半 年 後 ， 長虹 集團 在 二〇〇四年 年報 中 承認 ， 海外 業務 虧損 三六‧八一億 元 ， 長虹 神話 頓時 破滅 。 長虹 在 海外 業務 上 的 資金 黑洞 耐人尋味 。 實際 上 ， 在 過去 很多 年 的 經營 管理 中 ， 倪潤峰 對 資金 的 控制 十分 嚴苛 有效 。 那麼 ， 如此 重視 資金流 的 倪潤峰 為什麼 在 APEX 業務 中 大失 風範 ？ 其中 蹊蹺 ， 給 人 留下 巨大 的 想像 空間 。 財務 專家 郎咸平 教授 在 一 份 長虹 案例 分析 報告 中 披露 ， 「 倪潤峰 在 退隱 期間 曾 到 美國 訪問 ， 復出 後 就 與 APEX 簽下 合作 協定 ， 安排 自己 的 女兒 在 APEX 公司 擔任 董事 。 倪潤峰 的 女兒 曾 任 中華 資料 廣播 公司 高級 管理 人員 ， 二〇〇三年 ， APEX 以 三億 港幣 現金 受讓 香港 上市 公司 中華 資料 廣播 大 股東 五四‧ 〇六％ 的 股份 。 」 郎咸平 還 發現 了 一 個 異常 的 投資 運作 現象 ， 「 從 二〇〇〇年 開始 ， 長虹 搞 了 一 個 高達 十億 的 代客 理財 ， 代客 理財 應該 計提 跌價 準備 ， 但是 長虹 沒有 按照 程式 計提 短期 投資 跌價 準備 。 長虹 對 此 的 解釋 是 ， 這些 應收 賬款 都 在 一 年 之內 ， 根據 經驗 都 可以 在 第二 年 收回 。 根據 長虹 的 報表 ， 我們 發現 他 二〇〇〇年 有 九九‧九二％ 的 一 年期 應收 賬款 ， 二〇〇一年 有 九九‧八％ ， 二〇〇二年 有 九九‧七六％ 都 不 計提 ， 而 這些 應收 賬款 從來 沒有 收回來 過 。 」 郎咸平 推演 認定 ， 「 長虹 為什麼 要 儲備 這麼多 的 可 計提 資產 呢 ？ 我 認為 只有 一 個 結論 ： 倪潤峰 是 想 等到 MBO 時機 成熟 ， 一起 計提 ， 使 長虹 成本 上升 ， 造成 企業 虧損 假像 ， 股價 下跌 ， 企業 淨 資產 下降 ， 他 可 以 低價 收購 。 」 著名 諮詢師 趙民 在 評說 長虹 現象 時 曾 分析 道 ， 像 長虹 這樣 的 由 地方 政府 控制 的 大型 公司 ， 其 真正 戰略 決策 者 在 企業 外部 ， 這 個 客觀 事實 決定 了 它們 的 失足 是 必然 的 。 在 中國 企業史 上 ， 國有 企業 的 經營 者 是 非常 獨特 而 值得 研究 的 群體 ， 他們 身 陷 僵化 的 體制 ， 肩負 幾乎 「 不可能 的 任務 」 ， 卻 用 畢生 的 精力 和 智慧 ， 試圖 將 自己 管理 的 企業 帶入 市場化 的 軌道 。 倪潤峰 與 張瑞敏 、 柳傳志 、 潘寧 等 人 ， 均 是 靠 市場 開拓 而 崛起 的 企業家 ， 他們 的 企業 儘管 屬於 國家 或 集體 ， 實則 都 十分 弱小 或 陳舊 ， 全 憑 其 企業家 創新 精神 ， 披荊斬棘 ， 終 成 一時 之 翹楚 。 然而 ， 這些 新型 國有 企業家 都 面臨 共同 的 困擾 ， 體制 、 產權 、 決策 監督 、 企業 成就 與 個人 利益 ， 這些 話題 如 一個個 龐大 而 難解 的 謎團 ， 讓 這些 國字型 大小 當 家人 日日 苦惱 。 少數 先知 先覺 者 及 僥倖 者 逃出 了 藩籬 ， 大多數 成 了 變革 的 犧牲 者 和 試驗品 。 在 中國 商業界 ， 國有 企業 的 經營 者 應該 是 個人 素質 最 優異 、 責任心 也 相當 強 的 一 群 ，然 而 客觀 地 說 ， 在 過去 的 三十 年 裡 ， 除了 壟斷性 產業 之外 ， 鮮有 真正 的 成功 者 ， 而且 也 無法 總結出 帶有 普遍性 的 成功 定律 。 「 家電 霸王 」 倪潤峰 正 是 深陷 這 個 巨大 的 「 宿命 」 ， 左衝 右 突 ， 陽謀 陰謀 使盡 ， 終於 不得 擺脫 。 註解 1 經濟學家 樊綱 在 接受 中央 電視台 採訪 時 談到 ， 開始 於 二〇〇〇年 的 國際 經濟 衰退 ， 主要 是 因為 IT 泡沫 破滅 ， 而 中國 因為 是 後 開發 國家 ， IT 產業 還 沒有 真正 和 世界 同步 ， 因此 受到 的 打擊 和 衝擊 比較 小 。 從 這 個 意義 上 可以 認為 ， 中國 有點 幸運 。 2 這 種 排擠 戰略 一直 在 進行 中 ， 中國 民營 加油站 的 成品 油貨源 主要 是 中石化 和 中石油 ， 如 想 從 其他 管道 進油 ， 它們 沒有 批發 經營權 ， 得 不 到 許可 。 二〇〇七年 ， 全球 油價 持續 上漲 ， 中石化 和 中石油 採取 了 「 停 批 保零 」 策略 ， 只 保證 直銷 和 本 系統 內 直屬 加油站 和 加盟站 的 零售 供 油 ， 對 民營 加油站 停止 批發 業務 ， 導致 大量 民營 加油站 鬧 「 油荒 」 。 八月 ， 國家 發改委 下發 通知 ， 要求 兩 大 石油 公司 對 系統 內外 成品 油 經營 企業 一視同仁 。 於是 兩 大 公司 推出 「 價格 雙軌制 」 ， 低價 油專 供 其 直屬 加油站 ， 高價 油 則 用於 對 外 批發 。 3 到 二〇〇七年 十月 ， 巴菲特 出售 所 持 全部 中石油 股份 ， 總獲利 三五‧五億 美元 。 4 「 禁折 新聞 」 一直 到 二〇〇六年 還 在 發生 。 這 年 十一月 ， 春秋 航空 推出 從 北京 到 濟南 的 一 元 特價 機票 ， 濟 南市 物價局 對 此 開出 一 張 十五萬 元 的 罰單 ，