的 公司 。 後來 ， 有 一 本 書 把 我們 名列 在 「 美國 工作 環境 最佳 的 百 大 公司 」 榜 上 。 我們 和 全球 的 「 產業 巨頭 」 競爭 ， 我 也 認為 ， 我們 已經 設法 創造出 一 個 要求 嚴格 ， 同時 又 講 人性 的 工作 環境 。 我 希望 ， 我 自己 個人 的 一些 態度 和 信念 （ 遍及 本 書 的 各 個 章節 ） ， 多少 有助於 達到 這些 成就 。 在 以下 的 章節 裡 ， 我 試 著 為 讀者 提供 二十 年 管理 經驗 的 精髓 。 我 的 方式 是 帶領 各位 看看 一些 現實 當中 特別 貼切 的 問題 ， 以及 分享 過去 的 一些 相關 個人 經驗 。 在 你 閱讀 的 同時 ， 我 認為 你 會 同意 ， 管理 是 非常 令 人 興奮 的 工作 ： 了 解到 由於 你 一手 策動 的 變革 ， 讓 公司 變 得 更 好 ， 是 一 種 極為 美妙 的 興奮 感覺 。 你 不見得 必須 是 某 一 家 公司 的 總裁 ， 才 體會 得到 促成 變革 的 興奮 。 你 只 需要 在 一 群 人 當中 工作 ， 無論 你 是 別人 的 主管 、 部屬 ， 或是 同事 。 這 就 是 管理 。 第1 章 __UNDEF__ 我 討厭 我 的 主管 ！ 我 發現 ， 收到 的 讀者 來信 當中 ， 有 很 大 的 比例 是 和 主管 相處 困難 ， 這 實在 出乎 我 的 意料 。 但是 ， 或許 我 不應該 覺得 驚訝 。 畢竟 ， 對 大多數 人 來 說 ， 工作 非常 重要 ， 甚至 比 大家 口頭 上 願意 承認 的 更 重要 。 而 在 工作 上 ， 跟 他們 關係 最 密切 的 人 ， 如果 不 是 主管 ， 那 又 是 誰 呢 ？ 他 是 雇用 他們 、 引領 他們 執行 工作 、 糾正 他們 、 批評 （ 太多 ？ ） 與 讚美 （ 太少 ？ ） 、 給 他們 加薪 （ 希望 如此 ） ， 並且 給 他們 笑臉 和 臭臉 的 人 。 從 我 收到 的 信 看來 ， 主管 並非 十全十美 。 同樣 ， 這 也 不應該 令 人 意外 。 一來 ， 如果 主管 的 表現 非常 優異 ， 部屬 就 不會 寫信 求助 了 。 二來 ， 管理 別人 的 工作 是 一 項 棘手 的 任務 ， 而且 也 沒有 當 學徒 的 機制 。 因此 ， 大多數 的 經理人 或多或少 是 邊 做 邊 學 ， 有時候 是 觀察 自己 的 上司 ， 但 往往 是 從 自己 的 部屬 身 上 學到 。 我 仍然 記得 生平 第一 次 參加 業務 會議 的 情形 ， 我 坐 在 最 遠 的 角落 ， 整 個 景象 讓 我 完全 不知所措 ， 討論 的 內容 有 很多 根本 聽 不 懂 ， 看 著 我 主管 主持 會議 ， 看 著 他 如何 和 在場 的 其他 人 交換 意見 。 那 次 經驗 ， 是 我 學到 如何 主持 會議 的 第一 堂 課 。 我 還 記得 另 一 件 事 ， 那時 我 剛 當上 主管 ， 可以 吩咐 其他 人 做 事 ， 包括 上 星期 還是 平起平坐 的 同事 ， 但 我 卻 發現 這 個 新近 獲得 的 權力 讓 我 極為 不安 ， 感覺 很 怪 。 我 猶疑 不定 ， 不 確定 應該 如何 處理 事情 ， 花 很 長 的 時間 勸導 及 說服 我 的 部屬 ， 讓 他們 相信 我 要 進行 的 方向 正確 ， 而且 ， 是 唯一 正確 的 方向 ， 只有 那樣 做 才 對 。 過 不久 ， 他們 其中 一 個 把 我 拉到 一 旁 ， 說 我 是 在 浪費 大家 的 時間 。 他 明確 告訴 我 ， 實在 不 值得 大費唇舌 解釋 各 種 不同 方式 之間 的 差異 ， 並且 勸 我 只要 告訴 他們 — — 直接 明白 告訴 他們 — — 要 做 什麼 就 行 了 。 不過 我 也 記得 ， 又 過 了 一 段 時間 之後 ， 我 收到 一 個 部屬 寄來 一 封 手寫 長達 十五 頁 的 信 。 他 的 措辭 帶 著 強烈 的 個人 情緒 ， 告訴 我 ： 我 的 批評 ， 尤其 是 我 的 諷刺 挖苦 （ 我 以為 自己 只是 在 開玩笑 ！ ） 對 他 產生 什麼 影響 ； 每 次 我 拿 他 開玩笑 的 時候 ， 他 的 士氣 受到 多 大 的 打擊 。 我 非常 震驚 ， 這 才 了 解到 ， 我 說 的 話 在 部屬 聽來 又 是 如何 。 在 我 看來 是 小 事 ， 卻 因為 我 的 職位 而 放大 、 強化 。 所有 這些 ， 你 在 學校 都 學 不 到 ， 只 能 透過 觀察 、 透過 實際 去 做 ， 以及 透過 聽取 別人 的 意見 而 學習 。 你 從 自己 的 錯誤 當中 學習 — — 而且 ， 如果 你 夠 聰明 ， 也 可以 從 別人 的 錯誤 中 學習 。 小心 別 摧毀 部屬 的 自尊 問題 ： 我 是 一 家 小 公司 的 職員 ， 我們 主管 養成 了 一 種 習慣 ， 什麼 事情 出錯 都 要 責備 我 。 不管 發生 什麼 事 ， 就 是 要 怪到 我 一 個 人 的 頭 上 ， 有時候 是 半 開玩笑 ， 有時候 則 是 認真 的 。 而且 程度 愈來愈 嚴重 ， 讓 我 快要 開始 失去 自信心 。 我 已經 試 過 和 我 的 主管 談 一 談 ， 但 他 根本 不 認真 當 一 回 事 。 請問 我 該 怎麼辦 呢 ？ 葛洛夫 ： 快 跑 ！ 用 走 的 也 嫌 太 慢 ， 趕快 跑 向 最 靠近 的 出口 — — 辭職 吧 ！ 一旦 你 成為 別人 習慣 的 笑柄 ， 幾乎 不可能 改變 別人 對 你 的 看法 。 而且 聽起來 ， 你 好像 已經 有 接受 別人 對 你 的 認定 之 虞 。 千萬 不要 ！ 如果 發生 這 種 情形 ， 你 就 會 把 這 個 問題 帶到 每 一 個 新 的 工作 場所 。 你 未來 工作 生涯 的 品質 已經 面臨 緊要 關頭 ， 趕快 換 個 不同 環境 吧 ， 愈 快 愈 好 ！ 主管 對 我們 很 重要 ， 因為 他們 很 像 父母 ， 是 「 認可 」 與 「 不 認可 」 的 來源 。 就 像 父母 與 子女 之間 的 關係 一樣 ， 主管 與 部屬 之間 的 關係 也 很 敏感 和 微妙 。 應該 要 親近 或 疏遠 呢 ？ 應該 要 和 主管 或 部屬 成為 朋友 ， 還是 應該 公私分明 ， 嚴格 保持 在 只 限於 工作 方面 的 關係 ？ 我 一向 遵循 的 原則 ， 就 是 和 任何 我 想要 來往 的 人 交朋友 ； 如果 我們 恰巧 一起 工作 ， 那 當然 更 好 。 在 工作 上 有 朋友 ， 工作 起來 就 會 更 愉快 ， 甚至 可能 幫助 你 度過 難關 。 但是 ， 不見得 每 個 人 都 是 這 種 態度 。 有 很多 人 抱持 著 另 一 種 觀點 ， 認為 工作 關係 和 社交