與 知識 。 務必 找出 一 段 不 被 打擾 的 時間 ， 和 他 相處 ， 安排 固定 時間 在 他 的 辦公室 見面 。 如果 實在 抽 不 出 其他 時間 ， 那 就 利用 早餐 或 午餐 的 時間 來 進行 。 多 嘗試 各 種 不同 的 方法 ， 直到 找出 對 你們 雙方 都 便利 ， 也 都 有 效果 的 方式 。 隨著 你 建立 這 種 相處 模式 的 同時 ， 好好 運用 這 個 機會 ， 針對 你 日常 工作 碰到 的 實際 問題 ， 從 主管 那裡 取得 協助 。 多 實驗 各 種 不同 的 方式 ： 向 他 提出 業務 狀況 相關 的 具體 問題 ， 問 他 會 用 什麼 方式 來 處理 ； 請 他 陪 你 拜訪 客戶 幾 次 ， 然後 給 你 一些 改善 意見 ； 碰到 某 個 特殊 狀況 ， 偶爾 慫恿 他 接手 處理 ， 如此一來 ， 你 就 有 機會 觀察 他 是 怎麼 做 的 。 換句話說 ， 要 製造 你 可以 向 主管 學習 如何 當 業務員 的 狀況 。 我 相信 ， 一旦 他 了 解到 自己 能夠 幫到 你 ， 他 就 會 努力 提供 協助 。 沒 時間 訓練 ， 但 有 時間 挑剔 問題 ： 我 在 一 家 商店 工作 了 幾 個 月 ， 我 的 頂頭上司 就 是 老闆 ， 我 和 他 之間 有 很多 麻煩 。 他 從來 沒有 時間 訓練 我 ， 因為 他 總是 「 忙 得 不可開交 」 。 可是 ， 每 次 我 犯 了 一點 小錯 ， 他 就 當 著 顧客 的 面 ， 對 我 大吼 大叫 。 我 的 同事 竟然 為了 老闆 的 行為 向 我 道歉 ！ 不 難 想像 ， 店 裡 的 人員 流動率 大 得 驚人 。 過 了 幾 個 月 ， 我 實在 受 夠 了 。 我 找到 另 一 個 工作 ， 辭職 走人 。 看 我 老闆 表現出來 的 樣子 ， 彷彿 我 在 他 背後 捅 了 一 刀 似的 ； 他 告訴 我 ， 他 正 打算 要 訓練 我 ， 沒想到 我 卻 要 離開 了 。 假如 以後 再 碰到 這 種 情形 ， 我 應該 如何 處理 呢 ？ 葛洛夫 ： 根本 不必 容忍 這 種 事 。 聽 你 的 口氣 ， 好像 你 接受 你 老闆 那 種 有損 人格 又 無益於 生產力 的 待遇 ， 忍受 太 久 了 ， 才 決定 辭職 。 那 是 錯誤 的 。 假如 同樣 的 事 再 發生 在 你 身 上 ， 不要 讓 你 對 這 種 狀況 的 挫折感 一直 累積 ， 要 立即 採取 行動 。 當 你 發現 老闆 的 行為 已經 呈現出 某 種 可 預見 的 不良 模式 ， 就 要 勇敢 去 找 他 ， 當面 以 直截了當 的 方式 說出 你 的 感覺 。 此外 ， 也 利用 這 次 討論 來 要求 更 進一步 的 訓練 。 也 別 忘 了 ， 你 拿 薪水 靠 的 是 執行 勞務 ， 而 不 是 接受 人身攻擊 。 該不該 取悅 上司 ？ 問題 ： 我 想 知道 該 做 什麼 事 來 讓 主管 高興 。 我們 有 幾 個 同事 個性 外向 ， 而且 形成 一 個 「 小 圈圈 」 ， 像是 某 種 諮商 委員會 一樣 。 我 自己 屬於 聲音 比較 少 的 那 一 群 ， 我們 的 貢獻 只是 埋頭苦幹 而已 。 我 個人 覺得 ， 我們 的 貢獻 也 應該 受到 認可 及 獎勵 。 然而 ， 在 我們 經理 看來 ， 如果 有 什麼 特別 的 讚美 ， 通常 只有 那 個 「 小 圈圈 」 會 得到 。 他 是 不 是 也 應該 試 著 多 參與 我們 的 事 ， 多 和 我們 這些 比較 少 說話 的 一 群 互動 ， 還 是 我們 應該 效法 那些 個性 外向 的 同事 ， 只 為了 取悅 他 呢 ？ 葛洛夫 ： 應該 找 你 的 主管 討論 你 的 觀察 與 看法 。 如果 你 覺得 他 偏好 某 種 特別 的 作風 ， 就 如實 告訴 他 。 我 認為 你們 兩 位 需要 取得 共識 ， 彼此 都 清楚 掌握 行事 風格 與 工作 績效 的 分際 。 仔細 聽 他 怎麼說 。 比如說 ， 他 可能 會 辯解 ： 你 所 形容 的 個性 外向 的 同事 比較 會 掌控 狀況 的 變動 ， 可以 迅速 且 及時 回應 。 如果 是 這樣 ， 即使 他們 的 才智 與 努力 和 你 差不多 ， 但 他們 實際 上 的 貢獻 可能 更 有 價值 。 雖然 我 不 認為 你 應該 試 著 改變 自己 的 個性 ， 但 你 可以 弄清楚 自己 能 做 哪些 事情 來 提升 你 的 貢獻 ， 讓 你 未來 也 能 贏得 更多 讚譽 。 曾經 有 人 問 我 ， 從 多 年 管理 經驗 當中 我 學到 最 有用 的 管理 手法 是 什麼 ， 要 我 明確 指出來 。 我 的 答案 是 ： 定期 安排 「 一 對 一 」 的 會談 。 這樣 的 會議 非常 有用 ， 我 絕對 沒有 過度 誇張 。 我 認為 ， 主管 與 部屬 之間 可能 逐漸 產生 各式各樣 數不盡 的 問題 ， 面對面 討論 是 一 種 通用 的 平台 （ universal medium ） ， 可以 藉 此 發現 、 處理 、 改善 ， 以及 修正 。 「 一 對 一 」 會談 提供 了 一 個 機會 ， 讓 管理 者 可以 教導 與 指導 部屬 。 同時 ， 也 讓 管理 者 可以 直接 從 部屬 身 上 了解 部屬 的 問題 、 看法 、 工作 的 內容 ， 以及 部屬 對於 主管 做 與 不 做 的 事情 有 何 反應 。 這 類 一 對 一 的 會談 鼓勵 部屬 對 主管 開誠佈公 ， 而 這 是 其他 溝通 方式 無法 做到 的 。 換 個 方式 來 說 ， 要是 不 採用 這 種 方式 ， 我 還 真 不 曉得 如何 可以 做好 管理 工作 ！ 讓 這 類 會談 真正 發揮 效果 的 關鍵 ， 就 是 定期 ， 最好 安排 每 周 一 次 ， 或 隔 周 一 次 ， 每 次 至少 一 個 小時 ， 你 才 有 時間 處理 複雜 和 敏感 的 問題 ； 同時 ， 要 讓 部屬 覺得 這 個 會談 是 「 為 他 而 開 」 的 ， 所以 他 可以 提出 任何 盤據 心頭 的 問題 。 這 一 點 極為 重要 ， 因為 唯有 如此 ， 部屬 才 可以 針對 有助於 他 解決 日常 工作 的 問題 來 進行 討論 ， 也 才 可能 提出 一些 敏感 棘手 的 主題 ， 像是 主管 對於 訓練 或是 「 小 圈圈 」 的 態度 和 想法 。 在 走道 上 突然 打照面 而 停下來 聊 幾 句 ， 絕對 不能 取代 一 對 一 的 會談 — — 難道說 ， 你 能 想像 這樣 的 主題 能夠 一下子 就 處理掉 ？ 針對 那些 兩 手 一 攤 ， 大聲 說 自己 就 是 沒有 時間 做 這 種 奢侈 活動 的 管理 者 ， 我 要 強調 ， 一 對 一 會談 將 會 節省 你 的 時間 ， 我 說 的 是 實話 ！ 因為 ， 如果 你