個 職位 的 人 ， 是否 應該 繼續 管 基層 員工 的 事 ， 還是 應該 把 這 項 工作 授權給 他 下面 的 經理 呢 ？ 問題 ： 我 已經 上任 兩 個 月 ， 第一 次 考核 的 時間 也 快 到 了 。 我 的 主管 大部分 時間 都 在 開會 ， 很少 過來 看看 我 的 工作 做 得 如何 ， 也 不 曾 費事 找 我 談話 。 對於 我 的 績效 ， 他 要 如何 做出 公正 且 準確 的 評斷 呢 ？ 葛洛夫 ： 「 管理 」 常常 被 定義為 「 透過 別人 把 事情 做好 」 。 因此 ， 管理 者 的 工作 必須 與 其他 人 ， 尤其 是 部屬 互動 ， 也 要 互相 配合 。 這 是 經理人 了解 員工 「 在 做 什麼 」 最 好 的 方法 ， 也 是 傳達 他們 「 應該 做 什麼 」 最 好 的 方法 。 所以 ， 我 給 第一 位 讀者 的 答案 是 ： 密切 關心 部屬 工作 的 主管 ， 會 比 保持 距離 的 主管 做 得 好 。 再 來 看看 第二 位 讀者 ， 公司 總裁 關心 基層 員工 的 工作 ， 基本 上 並 沒有 錯 。 我 希望 隨著 公司 的 擴大 ， 他 還 能 繼續 那麼 做 。 但是 ， 為 了 讓 底下 的 經理 也 能 做 他們 份內 的 工作 ， 他 應該 注意 一 個 基本 的 原則 ： 直接 找 基層 員工 徵求 問題 或 提供 建議 ， 絕對 沒有 問題 ， 但是 ， 當 他 要 下達 指令 的 時候 ， 應該 只 能 透過 直接 監督 這些 員工 的 主管 。 否則 ， 他 將 削弱 這些 主管 的 能力 ， 結果 他們 就 會 變 得 很 無能 。 從 第三 位 讀者 的 來信 ， 可以 看出 如果 主管 與 部屬 保持 距離 ， 會 有 什麼 情形 發生 。 他 顯然 很 難 考核 部屬 的 工作 ， 而 這 是 所有 經理人 的 任務 。 對於 這 個 情況 ， 我 只 能 建議 你 自己 應該 為 考核 做好 準備 。 以 你 自己 的 觀點 ， 把 你 完成 的 工作 以 書面 形式 記錄下來 。 務必 根據 事實 ， 只 談 可 衡量 的 項目 ， 不要 提出 個人 主觀 的 評估 。 到 了 考核 的 時候 ， 把 這些 文件 交給 主管 ， 並 提醒 他 這些 東西 可能 有助於 考核 。 不過 ， 遺憾 的 是 ， 任何 東西 都 無法 取代 事事 關心 、 善於 觀察 的 主管 。 切勿 威嚇 部屬 問題 ： 我 經理 常常 口 出 惡言 。 平常 時候 ， 他人 還 不錯 ， 也 頗為 親切 ， 但是 每隔 一陣子 ， 他 就 會 對 我 大發 脾氣 。 這 時候 ， 他 會 講出 很 傷人 的話 ， 害 我 覺得 自己 簡直 無能 到 極點 。 我 發現 自己 老是 緊張兮兮 ， 只 為了 讓 他 高興 ， 努力 做 他 想要 做 的 事 ， 只 希望 他 不要 發火 。 經理人 是 故意 要 讓 部屬 有 這 種 感覺 嗎 ？ 對於 這 種 行事 方式 ， 我們 又 要 如何 因應 ？ 葛洛夫 ： 這 種 行為 非常 糟糕 ！ 經理人 應該 要 刻意 避免 威嚇 員工 。 威嚇 不僅 是 令 人 極 不 舒服 的 行事 方式 ， 也 有礙 組織 的 運作 。 受到 威嚇 的 部屬 不會 投入 精力 與 心思 把 工作 做好 ； 有 什麼 想法 也 不 敢 提出來 ， 生怕 引起 主管 的 注意 ， 而 這 對 公司 完全 沒有 好處 ， 只有 壞處 。 這下子 ， 你 應該 了解 ， 經理人 也 是 人 。 他們 有 弱點 、 有 心情 不 好 的 時候 ， 他們 自己 也 會 有 不安全感 。 有時候 ， 他們 也 會 因為 公司 的 狀況 ， 或是 某 一 個 部屬 ， 而 感覺 受到 威脅 。 他們 可能 會 爆發出來 ， 或是 表現出 某 種 行為 讓 部屬 感到 害怕 ， 他們 藉由 這 種 方式 得到 一點 時間 ， 恢復 原先 的 平靜 。 這 種 行為 雖然 不 對 ， 但 的確 偶爾 會 發生 。 學 著 處理 這 類 事件 ， 發生 的 時候 ， 就 看成 是 一 場 風暴 ： 再 猛烈 的 風 ， 吹 了 一陣子 也 會 平息 。 刮 著 狂風 的 時候 ， 先 別 想 著 對抗 ， 等到 風暴 過去 之後 ， 再 繼續 以 平常心 去 找 主管 處理 事情 。 記住 ， 雖然 威嚇 部屬 都 是 不 好 的 ， 但是 ， 在 某些 情況 下 ， 經理人 對於 一些 問題 ， 必須 採取 堅定 而 不 含糊 的 立場 。 例如 ， 部屬 對於 手 邊 的 工作 經驗 不足 ， 或是 完全 沒有 經驗 的 時候 ， 正確 的 做法 就 是 告訴 他們 做 什麼 、 怎麼 做 、 什麼 時候 該 做 ── 不 需要 太多 或 任何 商量 。 有 人 可能 會 把 這 種 管理 風格 描述成 獨裁 、 專制 （ 聽起來 很 糟糕 的 字眼 ） ， 然而 ， 在 這 類 情況 下 ， 卻 是 正確 的 做法 。 反之 ， 如果 部屬 對於 自己 的 工作 有 經驗 ， 主管 應該 只要 確定 他們 了解 工作 的 目標 就 行 了 。 沒有 必要 ， 也 不 適合 給 部屬 詳細 的 指示 。 判斷 在 某 個 特定 情況 下 適合 採取 哪 一 種 管理 風格 ， 這 是 成功 經理人 的 特點 之 一 。 「 強悍 」 不 是 火爆 這些 主題 讓 我 感觸 良深 。 一九八四年 ， 《 財星 》 雜誌 做 了 一 項 調查 ， 把 我 列為 美國 「 十 大 最 強悍 經理人 」 之 一 。 各位 讀者 大概 不 難 想像 ， 後來 有 不少 人 問 我 ， 對於 這 種 不 曉得 是 褒 是 貶 的 「 榮譽 」 ， 我 要 如何 解釋 。 在 我 看來 ， 強悍 是 一 種 心理 狀態 ， 而 不 是 行為 風格 。 管理 方面 的 強悍 ， 並非 意味 著 用力 拍 桌子 、 脾氣 火爆 ， 並且 對 員工 惡言 相向 ， 或是 漠視 員工 的 需求 ， 反而 是 反映出 一 種 奉獻 的 精神 與 決心 ， 為了 公司 以及 顧客 、 員工 與 股東 ， 他 會 專心 致力 務求 任務 圓滿 成功 。 意志 強悍 的 經理人 ， 可以 理性 思考 ， 一路 採取 正確 的 行動 方針 ， 而 不會 受到 誘惑 或 只 想 用 輕鬆 容易 的 方法 解決 問題 。 強悍 的 經理人 就 像 優秀 的 教練 ， 他 帶領 球隊 爭取 最 傑出 的 表現 、 對於 球員 要求 很 __UNDEF__ 高 ， 鞭策 他們 ， 坦率 給 他們 讚美 與 批評 ， 都 是 為 了 達成 共同 的 目標 。 強悍 比 火爆 困難 得多 ， 卻 也 有效 得多 。 以下 就 是 一 個 例子 。 問題 ： 我 在 專科 學校 擔任 行政組長 ， 管理 五 名 員工 。 最近 ， 其中 一 個 部屬 讓 我 非常 煩惱 。 她 的 年紀 比較 大 ， 是 六 名 子女 的 單親 媽媽 。 她 的