來龍去脈 ， 並且 為 你 的 粗心 道歉 。 因為 ， 對 她 來 說 — — 或許 對 你 也 是 — — 這 顯然 是 涉及 情緒 的 事 ， 我 建議 你 把 你 的 解釋 和 道歉 寫下來 。 私底下 讀 你 的 信 ， 她 會 覺得 比較 容易 仔細 考量 你 要 說 的 話 ， 而 不 需要 在 面對 你 時 要 設法 接受 你 的 解釋 。 你 也 不必 心 存 防衛 ， 努力 辯解 ， 畢竟 ， 你 也 只 是 凡人 而已 。 她 在 工作 上 有 小小 失誤 ， 而 你 也 犯 了 個 錯 。 你 原本 應該 以 適當 的 觀點 來 看待 她 的 錯誤 ， 如今 ， 你 也 必須 請 她 諒解 你 的 錯誤 。 我 猜想 ， 她 應該 會 諒解 的 。 關於 績效 表現 的 評核 意見 ， 不 只 是 嚴詞 批評 才 有 極 大 的 破壞性 ， 缺乏 具體 明確 的 詳情 ， 至少 也 算是 沒有 建設性 。 當年 ， 我 得到 的 第一 次 績效 考核 ， 是 在 我 工作 了 六 個 月 之後 ， 我 以為 自己 做 了 一些 很 有 價值 的 事 。 那 次 考核 根本 沒 提到 這些 事 ， 反而 只是 根據 我 的 「 態度 」 、 「 主動 」 、 「 合作 的 意願 」 … … 等等 評分 ， 真的 是 打分數 ， 而且 ， 分數 甚至 不如 我 預期 的 那麼 好 。 我 非常 失望 ， 真的 受到 很 大 的 打擊 。 在 那 之後 ， 我 自己 也 做 過 許多 績效 考核 ， 如今 ， 我 也 算得上 是 這 方面 的 行家 了 。 多 年 來 ， 我 寫 過 相關 主題 的 文章 ， 也 教 同樣 身為 主管 的 人 一 門 「 基本 指南 」 課程 。 然而 ， 我 對 部屬 的 績效 考核 偶爾 還是 會 失誤 ， 引發 他們 類似 的 失望 ， 大概 不到 一 年 就 至少 發生 一 件 。 我 舉 兩 個 最近 的 例子 。 雖然 我 的 基本 原則 之 一 ， 就 是 績效 考核 應該 有助於 部屬 改進 個人 的 績效 表現 ， 但 最近 我 讚美 一 個 部屬 ， 大概 做 得 太 過火 了 ， 在 考核 快要 結束 的 時候 ， 他 只是 盯 著 我 看 ， 問 說 ： 「 你 真的 是 說 我 完美 無缺 嗎 ？ 」 原來 ， 整 份 績效 考核 當中 ， 竟然 沒有 一點 對於 這 個 人 未來 的 工作 可能 有 幫助 的 想法 。 一旦 他 提醒 我 ， 而 我 也 克服 了 自己 的 尷尬 ， 儘管 他 的 表現 已經 很 出色 ， 我 仍然 能 輕易 指出 他 還可以 再 改進 的 幾 個 地方 。 還 有 一 次 ， 我 分析 另 一 名 部屬 的 績效 ， 他 的 表現 優良 ， 但 我 卻 太過 著重 有 問題 的 地方 ， 簡直 強調 得 不成 比例 。 我 給 了 績效 考核 之後 ， 他 詳細 閱讀 績效 考核 的 書面 報告 ， 拿 著 螢光筆 做 記號 。 他 用 藍色 標出 負面 的 評語 ， 用 黃色 標出 正面 的 評語 。 然後 ， 他 回來 找 我 ， 問 我 對 他 的 整體 績效 表現 感覺 如何 。 我 告訴 他 ， 我 非常 滿意 ， 這 時候 ， 他 把 那 兩 張 打字紙 拿出來 給 我 看 ： 我 看到 一 大 片 藍色 的 墨跡 ， 只有 偶爾 出現 幾 個 黃點 ！ 一般 的 考核 、 批評 及 讚美 就 很 難 給 了 ， 可能 還 有 一些 狀況 ， 甚至 需要 更多 的 決心 與 判斷 。 以下 就 有 兩 個 例子 。 打 考績 不 該 像 打啞謎 問題 ： 我 有 一 個 部屬 ， 算是 比較 新進 的 員工 ， 他 是 另 一 名 經理 請來 的 ， 因為 我 接任 這 個 經理 的 職位 ， 也 就 「 繼承 」 了 這 個 部屬 。 問題 是 ， 這 名 員工 實在 不行 ， 而且 ， 依 我 的 判斷 ， 大概 永遠 無法 勝任 。 現在 ， 我 應該 給 他 做 個 臨時 的 績效 考核 ， 算是 某 種 試用期 的 考核 。 我 到底 應該 告訴 他 ， 我 認為 他 絕對 無法 勝任 這 個 工作 ， 或者 即使 明明 知道 行不通 ， 還是 應該 鼓勵 他 做 得 更 好 呢 ？ 葛洛夫 ： 如果 你 確信 自己 的 結論 ， 就 像 你 的 語氣 那樣 堅定 ， 就 應該 把 自己 的 感覺 確切 告訴 那 個 部屬 。 否則 ， 不管 你 怎麼 做 ， 都 像是 玩 猜謎 一樣 ， 無論 你 有沒有 冤枉 他 ， 他 都 必 輸 無疑 。 部屬 太 會 找 藉口 問題 ： 我 有 一 個 部屬 實在 讓 我 左右為難 。 她 很 聰明 、 有 志氣 、 有 活力 ， 也 有 創意 ， 表現出 極 大 的 潛力 。 但是 ， 她 的 工作 老是 出錯 、 沒有 如期 完成 、 忘記 開會 ， 而且 上班 常常 遲到 。 對於 自己 的 錯誤 、 延遲 ， 忘事 ， 她 總是 有 非常 好 的 理由 。 這些 藉口 往往 合情合理 ， 只不過 ， 實在 太多 了 。 請問 我 應該 如何 處理 這 種 狀況 呢 ？ 葛洛夫 ： 不要 再 聽 藉口 了 。 你 必須 用 強調 的 語氣 ， 積極 的 態度 ， 確實 告訴 你 的 部屬 ， 她 必須 對 結果 負起 責任 ， 就 是 這樣 。 只要 你 心 軟 ， 願意 聽 她 的 藉口 ， 她 就 會 把 聰明 、 活力 及 創意 都 用來 發明 藉口 。 等到 她 真正 明白 ， 只有 工作 結果 才 重要 ， 她 就 會 把 這些 優點 用 在 工作 上 。 規劃 工作 的 時候 ， 鼓勵 她 多 留 餘裕 ， 時間 抓 寬鬆 一點 ， 而且 必須 特別 注意 她 的 行事曆 ， 避免 預料 之外 的 事件 影響到 她 的 工作 。 這樣 的 改變 不 容易 做到 ， 所以 你 要 繼續 努力 ， 因為 重建 個人 的 價值觀 需要 漫長 的 過程 。 但是 ， 等到 成功 的 時候 ， 你 會 很 有 成就感 ， 因為 你 把 一 個 好 員工 改造成 優秀 員工 。 理想 上 ， 考核 部屬 工作 應該 採用 兩 種 方式 ： 一 種 是 持續 不斷 的 非正式 考核 ， 另 一 種 是 定期 如 一 年 一 度 的 正式 考核 。 觀察 部屬 工作 的 同時 ， 我們 應該 經常 提供 回饋 ， 例如 ， 他們 做 了 哪些 值得 注意 的 事 ， 無論 是 好 是 壞 ， 或是 從 某 件 事 看出 他們 已經 熟練 某 一 項 新 的 技能 。 這 種 平常 持續性 的 評論 意見 應該 是 非正式 的 ， 並且 要 針對 當時 的 具體 情況 來 談 。 舉例 來 說 ， 如果 你 的 祕書 把 一 項 困難 的 任務 處理 得 很 好 ， 就 要 告訴 她 ，