最近 我 讚美 一 個 部屬 ， 大概 做 得 太 過火 了 ， 在 考核 快要 結束 的 時候 ， 他 只是 盯 著 我 看 ， 問 說 ： 「 你 真的 是 說 我 完美 無缺 嗎 ？ 」 原來 ， 整 份 績效 考核 當中 ， 竟然 沒有 一點 對於 這 個 人 未來 的 工作 可能 有 幫助 的 想法 。 一旦 他 提醒 我 ， 而 我 也 克服 了 自己 的 尷尬 ， 儘管 他 的 表現 已經 很 出色 ， 我 仍然 能 輕易 指出 他 還可以 再 改進 的 幾 個 地方 。 還 有 一 次 ， 我 分析 另 一 名 部屬 的 績效 ， 他 的 表現 優良 ， 但 我 卻 太過 著重 有 問題 的 地方 ， 簡直 強調 得 不成 比例 。 我 給 了 績效 考核 之後 ， 他 詳細 閱讀 績效 考核 的 書面 報告 ， 拿 著 螢光筆 做 記號 。 他 用 藍色 標出 負面 的 評語 ， 用 黃色 標出 正面 的 評語 。 然後 ， 他 回來 找 我 ， 問 我 對 他 的 整體 績效 表現 感覺 如何 。 我 告訴 他 ， 我 非常 滿意 ， 這 時候 ， 他 把 那 兩 張 打字紙 拿出來 給 我 看 ： 我 看到 一 大 片 藍色 的 墨跡 ， 只有 偶爾 出現 幾 個 黃點 ！ 一般 的 考核 、 批評 及 讚美 就 很 難 給 了 ， 可能 還 有 一些 狀況 ， 甚至 需要 更多 的 決心 與 判斷 。 以下 就 有 兩 個 例子 。 打 考績 不 該 像 打啞謎 問題 ： 我 有 一 個 部屬 ， 算是 比較 新進 的 員工 ， 他 是 另 一 名 經理 請來 的 ， 因為 我 接任 這 個 經理 的 職位 ， 也 就 「 繼承 」 了 這 個 部屬 。 問題 是 ， 這 名 員工 實在 不行 ， 而且 ， 依 我 的 判斷 ， 大概 永遠 無法 勝任 。 現在 ， 我 應該 給 他 做 個 臨時 的 績效 考核 ， 算是 某 種 試用期 的 考核 。 我 到底 應該 告訴 他 ， 我 認為 他 絕對 無法 勝任 這 個 工作 ， 或者 即使 明明 知道 行不通 ， 還是 應該 鼓勵 他 做 得 更 好 呢 ？ 葛洛夫 ： 如果 你 確信 自己 的 結論 ， 就 像 你 的 語氣 那樣 堅定 ， 就 應該 把 自己 的 感覺 確切 告訴 那 個 部屬 。 否則 ， 不管 你 怎麼 做 ， 都 像是 玩 猜謎 一樣 ， 無論 你 有沒有 冤枉 他 ， 他 都 必 輸 無疑 。 部屬 太 會 找 藉口 問題 ： 我 有 一 個 部屬 實在 讓 我 左右為難 。 她 很 聰明 、 有 志氣 、 有 活力 ， 也 有 創意 ， 表現出 極 大 的 潛力 。 但是 ， 她 的 工作 老是 出錯 、 沒有 如期 完成 、 忘記 開會 ， 而且 上班 常常 遲到 。 對於 自己 的 錯誤 、 延遲 ， 忘事 ， 她 總是 有 非常 好 的 理由 。 這些 藉口 往往 合情合理 ， 只不過 ， 實在 太多 了 。 請問 我 應該 如何 處理 這 種 狀況 呢 ？ 葛洛夫 ： 不要 再 聽 藉口 了 。 你 必須 用 強調 的 語氣 ， 積極 的 態度 ， 確實 告訴 你 的 部屬 ， 她 必須 對 結果 負起 責任 ， 就 是 這樣 。 只要 你 心 軟 ， 願意 聽 她 的 藉口 ， 她 就 會 把 聰明 、 活力 及 創意 都 用來 發明 藉口 。 等到 她 真正 明白 ， 只有 工作 結果 才 重要 ， 她 就 會 把 這些 優點 用 在 工作 上 。 規劃 工作 的 時候 ， 鼓勵 她 多 留 餘裕 ， 時間 抓 寬鬆 一點 ， 而且 必須 特別 注意 她 的 行事曆 ， 避免 預料 之外 的 事件 影響到 她 的 工作 。 這樣 的 改變 不 容易 做到 ， 所以 你 要 繼續 努力 ， 因為 重建 個人 的 價值觀 需要 漫長 的 過程 。 但是 ， 等到 成功 的 時候 ， 你 會 很 有 成就感 ， 因為 你 把 一 個 好 員工 改造成 優秀 員工 。 理想 上 ， 考核 部屬 工作 應該 採用 兩 種 方式 ： 一 種 是 持續 不斷 的 非正式 考核 ， 另 一 種 是 定期 如 一 年 一 度 的 正式 考核 。 觀察 部屬 工作 的 同時 ， 我們 應該 經常 提供 回饋 ， 例如 ， 他們 做 了 哪些 值得 注意 的 事 ， 無論 是 好 是 壞 ， 或是 從 某 件 事 看出 他們 已經 熟練 某 一 項 新 的 技能 。 這 種 平常 持續性 的 評論 意見 應該 是 非正式 的 ， 並且 要 針對 當時 的 具體 情況 來 談 。 舉例 來 說 ， 如果 你 的 祕書 把 一 項 困難 的 任務 處理 得 很 好 ， 就 要 告訴 她 ， 你 很 欣賞 她 的 表現 ， 具體 指出 你 很 滿意 的 地方 。 如果 部屬 多 做 了 額外 的 工作 ， 因而 解決 了 客戶 的 問題 ， 就 要 立刻 當場 稱讚 他 的 主動 積極 。 相形之下 ， 定期 績效 考核 應該 採取 比較 寬廣 的 觀點 。 這 種 考核 應該 看 部屬 一 年 來 的 績效 表現 ， 應該 描述 比較 寬廣 的 趨勢 與 傾向 ， 你 提供 的 方向 指引 ， 不只 能 教導 部屬 如何 把 某 個 特定 的 工作 要求 做 得 更 好 ， 長遠 來 看 還 能 改進 他 的 績效 表現 。 舉 個 例子 ， 你 可能 會 發現 某 個 部屬 對於 公司 的 產品 實在 懂得 不 夠 ， 因此 績效 往往 不能 落實 。 若 有 類似 的 狀況 ， 你 可能 會 建議 某 種 做法 ， 例如 送 他 去 參加 講習 課程 、 規定 他 閱讀 相關 資料 等等 ， 經過 一 段 時間 之後 ， 就 會 大幅 改善 這 位 部屬 的 知識 。 或者 ， 你 可能 會 發現 ， 部屬 的 個性 並 不 適合 目前 的 工作 。 績效 考核 就 是 可以 公開 討論 的 好 機會 ， 看看 有 哪些 新 的 任務 可能 更 適合 他 的 技能 或 個性 。 非正式 與 正式 考核 這 兩 種 回饋 並 不 是 只 選擇 其 一 就 可以 ， 而是 要 兩 者 都 做 ， 才 能 相輔相成 。 以下 幾 封 讀者 來信 ， 說明 了 關於 正式 績效 考核 的 看法 ： 書面 考核 有 必要 嗎 ？ 問題 ： 我 完全 相信 執行 良好 的 績效 考核 對 公司 很 重要 ， 但是 ， 我們 公司 規定 ， 績效 考核 除了 口頭 說明 之外 ， 也 要 有 書面 的 形式 ， 讓 我 覺得 很 麻煩 。 寫 報告 很 花 時間 ， 而且 ， 在 我 看來 ， 也 像是 某 種 官僚 制度 的 包袱 ， 根本 沒有 必要 ， 除此之外 ， 必須 把 我 的 意見 和 批評 寫 在 紙 上 ， 實在 讓 我 很 不 願意 。 即使 再 過 幾 年 ， 任何 人 還是 可以 閱讀 這些 評語 。 如果 我 只要