一 家 大型 機構 工作 ， 是 本 地 分公司 的 一 個 業務 代表 。 上 個 月 ， 我們 接獲 母公司 的 通知 ， 我們 要 被 賣掉 了 。 這 有 可能 帶來 什麼 影響 呢 ？ 員工 在 工作 、 管理 及 福利 方面 ， 可能 會 有 什麼 變化 呢 ？ 我們 目前 有 賺錢 ， 請問 這樣 會 有 任何 差別 嗎 ？ 問題 ： 大約 兩 年 前 ， 我 工作 的 公司 被 一 家 大 企業 收購 了 ， 從 那時 起 ， 我們 已 有 兩 次 規模 較 大 的 裁員 。 到 目前 為止 ， 我 還 沒 受到 影響 ， 但 我 感覺 前途 非常 沒 保障 。 朋友們 一直 催促 我 另 謀 高就 ， 但 我 喜歡 目前 的 工作 ， 而且 對 公司 有 某 種 忠誠感 。 請問 您 有 什麼 建議 嗎 ？ 葛洛夫 ： 即使 是 收購 公司 的 高階 主管 也 不能 預知 收購 將 會 帶來 哪些 變化 。 決定 收購 或 合併 的 動機 ， 通常 是 希望 把 兩 家 公司 的 資源 放 在一起 ， 而且 ， 透過 結合 這些 資源 ， 就 可以 利用 同樣 數目 的 工廠 、 銷售 地點 及 人力 達到 更多 成效 ， 或者 是 減少 工廠 數目 卻 能 完成 同樣 的 任務 等等 。 如果 是 後者 的 例子 ， 就 有 可能 導致 裁員 。 通常 ， 如果 你 在 管理 階層 裡 的 位階 愈 高 ， 這 種 合併 對 你 的 影響 可能 更 大 。 但 即使 到 了 這裡 ， 仍然 很 難 確切 預料 未來 到底 會 如何 。 隨著 組織 合併 ， 人事 精簡 ， 你 的 職位 可能 就 沒有 必要 保留 了 ， 但 反過來說 ， 新 的 機會 也 可能 帶給 你 好處 ， 而 這 是 原來 的 公司 絕對 不能 提供 的 。 如果 結合 不同 公司 的 構想 真的 很 好 ， 一旦 完成 各 項 變革 ， 新 的 公司 就 會 更 強大 ， 也 會 為 你 帶來 新 的 發展 機會 。 由於 這 種 狀況 實在 很 難 預料 ， 我 給 兩 位 的 建議 都 是 耐心 等待 ， 靜觀其變 。 你們 周圍 的 變動 ， 大概 還 會 持續 一 段 時間 。 看看 第二 位 讀者 的 狀況 ， 公司 合併 之後 兩 年 還 沒 塵埃落定 。 不過 ， 雖然 這些 變動 可能 會 對 工作 造成 風險 ， 卻 也 有 可能 帶來 機會 。 「 拆夥 」 也 是 一 種 開除 至於 搭檔 合夥 ， 也 有 可能 碰到 類似 解雇 的 情況 。 雖然 夥伴 通常 不能 開除 對方 ， 但 合作 關係 若要 繼續 ， 就 要 靠 所有 的 當事人 善盡 本分 努力 工作 。 如果 情況 不 是 那樣 ， 可能 需要 採取 相當於 「 因故 革職 」 的 行動 。 問題 ： 我 有 個 搭檔 ， 我們 一起 做 一 件 相當 大 的 案子 。 原則上 ， 我 不 反對 和 人 搭檔 工作 ； 事實 上 ， 我 的 工作 需要 搭檔 。 然而 ， 我 很 擔心 搭檔 的 工作 表現 。 他 對 我們 案子 無精打采 的 態度 ， 已經 造成 我們 的 雇主 質疑 他 還 有 我 的 能力 。 我 真的 很 氣憤 ， 自己 的 能力 因為 搭檔 缺乏 幹勁 而 受到 質疑 。 請問 你 會 建議 什麼 補救 之 道 呢 ？ 我 已經 向 他 暗示 了 好幾 次 ， 卻 沒有 什麼 效果 。 葛洛夫 ： 到 了 這 個 地步 ， 絕對 不能 只有 暗示 ！ 你 現在 談 的 是 你 自己 的 專業 名譽 ， 對 你 的 職業 生涯 可能 有 長遠 影響 ， 事 關 重大 ， 可 不能 開玩笑 。 整理 相關 的 事實 ， 以及 你 觀察到 的 心得 ， 盡可能 具體 ， 然後 ， 找 你 的 搭檔 關起 門 來 談 。 你 應該 有 個 目標 ， 等到 會議 結束 ， 可能 有 三 種 結果 ， 你 要 確定 是 哪 一 種 ： 一 、 你 的 搭檔 對於 目前 的 狀況 可能 有 不同 的 看法 ， 他 說服 你 ， 讓 你 相信 自己 誤解 了 ； 二 、 他 同意 你 的 見解 ， 也 答應 從此 下定決心 ， 努力 做好 工作 ； 三 、 你 得出 結論 ， 你們 兩 人 無法 達成 共識 。 如果 是 第二 種 狀況 ， 你 必須 設法 確定 他 的 承諾 是 可靠 的 ， 而且 他 會 保證 積極 行動 。 在 討論 的 過程 中 ， 你們 要 各自 設定 清楚 的 目標 ， 並且 同意 共同 檢討 進度 。 此外 ， 當場 就 要 安排 下 一 次 檢討 會議 。 反過來說 ， 如果 討論 的 結果 是 你們 無法 達成 共識 ， 就 別 無 選擇 ， 只 能 拆夥 。 我 的 建議 是 ， 如果 真的 走到 這 個 地步 ， 你 就 要 盡可能 速戰速決 ， 趕快 拆夥 ， 不 應該 等到 兩 人 都 積怨 太 深 ， 敵意 太 重 ， 那 時候 就 不可能 理性 分手 ， 好 聚 好 散 了 。 第11 章 　 如何 做出 好 決策 ？ 部屬 經常 抱怨 主管 一意孤行 、 變化 莫測 ： 「 他 還 搞 不 清楚 怎麼 一 回 事 ， 就 去 把 系統 改 了 。 現在 ， 沒有 一 樣 東西 正常 運作 ！ 」 至於 主管 呢 ， 也 會 抱怨 部屬 如何 抗拒 新 的 想法 ： 「 他們 的 心態 很 封閉 ， 什麼 新 的 事物 都 不 願意 試 一下 。 」 。 人們 也 常常 抱怨 自己 的 主管 ， 「 除非 他 認為 那 是 他 自己 的 點子 ， 否則 他 就 會 拚命 反對 。 」 主管 也 會 發牢騷 ， 要 「 推銷 」 自己 的 決策 ， 往往 需要 耗盡 心力 。 同事 私下 搞 破壞 問題 ： 我 擔任 管理職 已經 五 年 ， 但 仍然 會 遇到 同樣 的 問題 。 每 次 做 決策 ， 同事 就 不 贊同 ， 而且 會 對 我 還 有 團隊 私下 搞 破壞 。 結果 即使 是 我 的 部屬 ， 也 不 把 我 認真 當 一 回 事 。 決策 也 很 難 貫徹 到底 ， 請問 我 要 如何 解決 這 個 問題 ？ 對於 類似 的 狀況 ， 這 位 讀者 已經 比 大多數 經理人 領先 一 步 了 ， 至少 他 明白 自己 有 責任 去 改善 ， 有 很多 經理人 只是 指責 同事 就 算了 。 我 的 答覆 是 ， 需要 一點 互相 尊重 ， 彼此 都 要 釋出 善意 。 葛洛夫 ： 如果 這 五 年 來 ， 你 都 有 決策 無法 獲得 支持 的 困難 ， 那麼 問題 一定 出 在 執行 的 方式 。 我 猜想 ， 你 做 決策 的 時候 ， 可能 沒有 讓 同事 及 部屬 參與 。 沒有 事先 告知 ， 就 突然 丟給 別人 的 決策 ， 很 容易 引起 大家 反彈 。 在 決策 過程 的 早期 階段 ， 你 可以 試 著 多 花 一點 時間 。 定案 之前 ， 先 找 同事 討論 你 打算 做 的 決策 。