好 ？ 我 可以 委託 誰 來 做 這些 事情 ？ 科技 能否 幫助 我 追蹤 進度 ， 以 節省 時間 ？ 做 自己 拿手 的 事 ， 不要 硬充行家 曾經 和 我 共事 的 人 當中 ， 布呂寧 （ Heinrich Bruning ） 是 最 能幹 的 人 之 一 ， 這 要 回溯到 很 久 、 很 久 以前 ， 他 是 二次大戰 前 德國 最後 一 任 民主派 總理 。 他 有 一 種 不可思議 的 能力 ， 能 透視 問題 核心 。 但是 他 對 財政 問題 很 不 在行 ， 早 就 應該 授權 其他 人 處理 這 方面 的 問題 ， 結果 他 耗費 無數 小時 在 預算 問題 上 ， 卻 表現 很 差 。 在 經濟 大 蕭條 時期 ， 這 是 可怕 的 失敗 ， 並 因此 導致 希特勒 崛起 。 所以 對於 自己 不 擅長 的 事 ， 千萬 不要 硬充 行家 。 應該 多 發揮 自己 的 長處 ， 另外 找 能幹 的 人 來 做 其他 必需 完成 的 工作 。 卡爾賈德 的 訪談錄 ， 〈 杜拉克 談 領導 〉 Forbes .
 
com ， 2004年 11月 19日 行動 做 最 重要 的 事情 ， 把 其他 人 可以 代勞 的 事 都 授權出去 。 但 針對 授權 他人 完成 的 工作 ， 應該 利用 科技 定期 追蹤 進度 。 不要 浪費 別人 的 時間 我 做 的 哪些 事情 會 浪費 你 的 時間 ， 沒有 提升 你 的 效能 ？ 管理 者 達到 工作 成效 的 方式 可能 會 大大 浪費 了 別人 的 時間 。 一 位 大型 組織 的 高階 財務 主管 很 清楚 他 召開 的 會議 浪費 了 很多 時間 。 無論 會議 主題 為 何 ， 他 都 要求 直接 受 他 管轄 的 部屬 參加 所有 會議 ， 結果 會議 往往 規模 太 大 ， 由於 每 個 與會 者 都 覺得 需要 表現出 很 感興趣 的 樣子 ， 因此 每 個 人 至少 都 會 問 一 個 問題 ── 而且 大都 是 不相干 的 問題 。 結果 ， 會議 簡直 開 得 沒完沒了 。 原來 這 位 高階 主管 以為 大家 都 非常 看重 地位 ， 很 在乎 自己 是否 屬於 「 消息 靈通 人士 」 ， 所以 他 原本 擔心 沒有 受 邀 與會 的 人 會 覺得 受到 忽視 或 遭到 排擠 。 他 從來 不 曉得 他 的 部屬 也 認為 開 這些 會 很 浪費 時間 ， 直到 他 開口 詢問 ， 才 了 解 實情 。 — — 《 杜拉克 談 高效能 的 5 個 習慣 》 〈 習慣 1 〉 問題 問 你 的 同事 ： 「 我 做 的 哪些 事情 會 浪費 你 的 時間 ， 沒有 提升 你 的 效能 ？ 」 行動 刪除 所有 會 浪費 別人 時間 的 活動 。 反覆 出現 的 危機 「 例行 工作 」 的 定義 是 ： 讓 缺乏 技能 和 判斷力 的 員工 也 能 完成 原本 只有 天才 才 辦 得 到 的 事情 。 找出 組織 中 有 哪些 事情 是 由於 缺乏 制度 或 沒有 先見之明 ， 而 浪費 了 很多 時間 。 需要 注意 的 症狀 包括 一而再 、 再而三 出現 的 「 危機 」 — — 年復一年 、 反覆 出現 的 危機 。 第二 次 出現 的 危機 應該 絕對 不能 再 出現 第三 次 了 。 管理 者 應該 要 預見 反覆 出現 的 危機 ， 即使 不能 防患 於 未然 ， 也 必須 將 危機 化為 一般 職員 就 能 應付 的 「 例行 工作 」 。 「 例行 工作 」 的 定義 就 是 讓 缺乏 判斷力 和 技能 的 員工 也 能 完成 原本 幾乎 只有 天才 才 辦 得 到 的 事情 。 因為 例行 工作 都 包含 了 系統化 的 步驟 ， 乃 組織 中 的 能人 在 克服 了 昨日 的 危機 後 ， 將 學習到 的 經驗 轉化為 預防 步驟 。 一再 出現 的 危機 不只 發生 在 組織 基層 ， 組織 的 每 一 份子 都 深受 其 害 。 — — 《 杜拉克 談 高效能 的 5 個 習慣 》 〈 習慣 1 〉 問題 組織 裡 哪些 反覆 出現 的 危機 會 帶來 「 戲劇性 」 的 嚴重 後果 ？ 行動 針對 每 個 反覆 出現 的 危機 ， 寫出 解決 問題 的 程序 ， 並 在 組織 中 指派 適當 人選 來 執行 這 個 程序 。 定期 檢核 實施 成效 ， 以 確保 規則 永遠 適用 。 人力 過剩 人力 過剩 會 造成 時間 上 的 浪費 。 人力 過剩 往往 出現 一 個 症狀 ── 如果 團體 中 的 高階 人員 把 相當 可觀 的 時間 ， 或許 十分之一 的 時間 ， 花 在 「 人際 關係 的 問題 」 上 ， 忙著 解決 同事 間 的 爭端 和 摩擦 、 跨 部門 的 爭執 和 合作 的 問題 ， 那麼 可以 推測 組織 人力 一定 過於 龐大 ， 以至於 同事 相互 掣肘 ， 成為 達成 工作 績效 的 阻礙 ， 而 非 助力 。 在 精簡 的 組織 裡 ， 每 個 員工 都 有 發揮 的 空間 ， 而 不至於 衝撞到 其他 人 ， 同時 能夠 好好 做 自己 的 工作 ， 而 不 需要 一直 不停 地 向 別人 解釋 。 — — 《 杜拉克 談 高效能 的 5 個 習慣 》 〈 習慣 1 〉 問題 組織 裡 的 知識 工作者 是否 深陷 「 人際 關係 的 問題 」 中 ？ 價值觀 銀行 甲 的 價值觀 是 ： 「 我們 努力 透過 高效率 的 卓越 營運 ， 成為 低成本 的 金融 服務業 。 」 而 他們 的 做法 包括 ：● 組織 愈 精簡 愈 好 ； 　● 消除 官僚 作風 ； ● 減少 浪費 ； ● 營運 方式 應該 要 迅速 而 簡單 ； ● 重視 別人 的 時間 ； ● 投資 於 基礎 設施 ； ● 我們 應該 最 了解 自己 的 行業 ， 不 需要 聘請 顧問 來 告訴 我們 該 怎麼 做 。 威爾許 （ Jack Welch ） ， 《 致勝 》 （ Winning ） 行動 創造 精簡 的 組織 ， 讓 員工 有 發揮 空間 而 不至於 彼此 摩擦 、 衝撞 。 組織 不良 另外 一 個 常見 的 浪費 時間 因素 是 組織 不良 ， 症狀 則 是 會議 過多 。 會議 原本 就 是 為 了 遷就 效率 不佳 的 組織 才 會 出現 ， 因為 員工 要不 就 是 在 開會 ， 要不 就 是 在 工作 ， 不可能 同時 既 開會 ， 又 工作 。 在 理想 的 組織 結構 中 ， 根本 不會 有 會議 。 我們 之所以 要 開會 ， 是 因為 不同 職位 的 人 必須 合作 完成 任務 。 我們 之所以 要 開會 ， 是 因為 一 個 人 的 腦子 裡 不 具備 某 個 特殊 情況 所 需 的 一切 知識 和 經驗 ， 因此 必須 將 好幾 個 人 的 知識 和 經驗 整合 在一起 。 — — 《 杜拉克 談 高效能 的 5 個 習慣 》 〈 習慣 1 〉 問題 組織 中 的 知識 工作者 是否 將 相當 可觀 的 時間 都 花 在 開會 上 ？ 他們 有 沒 有 辦法 學習 並 整合 所 需 的 知識 ， 以 提高 工作 效能 ？ 行動 如果 有 幾 個 小組 太 常 需要 一起 開會 討論 ， 應該 設法 整合 他們 的 工作 。